La fiecare trei ani, conducerea grupului american Timken viziteaza una dintre capacitatile de productie din afara SUA. In general, alegerea se face pe baza rezultatelor obtinute de filiala respectiva.
Rezultate care trebuie sa multumeasca cat mai bine actionarii. Nu mica a fost surpriza investitorilor de la Timken atunci cand au aflat ca in 2000, cifra de afaceri a filialei din Romania a grupului s-a dublat practic fata de anul anterior.
Alaturi de diviziile din Polonia sI China, cea din Romania s-a dovedit o afacere de succes pentru liderul mondial in domeniul rulmentilor. Rezultatele pozitive au ca punct de plecare mana de munca ieftina sI inteligenta tipic romaneasca.
Board-ul Timken urmeaza sa viziteze Romania in luna iunie. Conducerea din Romania a companiei spune ca aceasta decizie este o dovada in plus a succesului inregistrat la ploiesti.
Cu atat mai mult cu cat, in ultmii ani Timken a fost nevoita sa reduca mai multe capacitatI de productie din Europa Occidentala, Asia sI Australia. Competitia este din ce in ce mai puternica, iar problemele de dumping la otel sunt sI ele din ce in ce mai evidente.
Pana atunci, Michael L. Johnson, vicepresedintele pe probleme de comunicare al Timken a venit la Ploiesti intr-o inspectie preliminara. El a dorit sa se asigure ca totul este in regula sI ca nu va exista nici un fel de surpriza din partea angajatilor romani.
“Cu exceptia unor mici amanunte de ordin mai degraba tehnic cred ca afacerea din Romania poate fi comparata din toate punctele de vedere cu cea din America sau Europa Occidentala”, spune Johnson.
In plus, vizita oficialului de la Timken a coincis cu sfarsitul perioadei de tranzitie de la Timken Romania. aI “instaurarea” mentalitatii americane a afacerii.
Schimbarile la Ohio, efecte la Ploiesti
In urma cu sase luni, filiala din Romania a grupului american Timken a intrat intr-un amplu proces de transformare. La trei ani dupa ce compania a preluat pachetul majoritar al fabricii de rulmentI grei de la Ploiesti, venise vremea schimbarii mentalitatii. Afacerea trebuia facuta in stil american.
“Acest proces de schimbare a inceput spre sfarsitul anului trecut sI face legatura intre performanta de lucru sI schimbarea de mentalitate”, declara Rory Lubic, managerul general al Timken Romania.
In luna octombrie 2000, a avut loc o prima etapa a unui proces de evaluare a abilitatilor manageriale ale conducerii de la Ploiesti. Evaluarea a fost facuta in urma etapelor de transformare care au avut loc la nivelul intregului grup in anul 2000.
“Ideea a fost de a ne concentra in mod deosebit pe nevoile clientilor in timp ce ne dezvoltam capacitatile de productie. Pe durata a doua saptamani, peste 150 de angajatI au fost evaluati intr-un centru din afara intreprinderii, folosind mai multe teste sI probleme aplicative”, explica Lubric.
Transormare pentru Timken Romania inseamna sI integrarea completa in afacerea globala a companiei . “Cei mai importanti clientI din intreaga lume interesatI sa cumpere rulmentI viziteaza fabrica din Romania sI pleaca de aici cu o impresie favorabila sI cu sentimentul ca pot face afaceri ca oriunde altundeva in lume”, mai spune managerul general de la Timken. “Deja, produsele fabricate in Romania au fost cerute de clienti din toate partile globului”.
Mark Dias, manager dezvoltare regionala pentru Europa Centrala sI de Est spune ca transformarea are deja efecte. In primele doua luni ale acestui an, au fost raportate cresteri semnificative ale productiei sI vanzarilor. Imbunatatiri ale productivitatii sI practicilor operationale au loc zilnic. Atmosfera din fabrica s-a schimbat in bine in urma acestui proces de transformare.
“Este vorba de un semnal sanatos”, spune Mark Dias.
Michael Johnson spune ca schimbarile nu se vor opri aici. “Trebuie sa ne gandim ca in acelasI timp cu noi sI competitorii fac schimbari semnificative. Este vorba practic de regandiri continue ale activitatilor globale”, spune Johnson.
Surprinzator sau nu schimbarea de la Timken a fost acceptata sI de sindicat. Chiar dorita dupa cum spune conducerea fabricii. “Cooperarea sI intelegerea angajatilor este importanta” spune Lubric.
“Cand comunicam schimbarea, oamenii raspund pozitiv daca inteleg aceasta nevoie. In multe cazuri, angajatii au asteptat cu nerabdare schimbarea”.
Deocamdata toata productia realizata de Timken Romania este destinata exportului. Lubric spera insa ca in viitorul apropiat economia romaneasca va atinge un standard de dezvoltare care sa permita sI cumpararea de rulmentI grei.
Odata cu schimbarile manageriale la Timken Romania a fost finalizat si procesul de retehnologizare a capacitatii de productie de la Ploiesti. Retehnologizarea a condus la marirea semnificativa a capacitatii de productie.
“Putem spune ca in momentul de fata, fabrica de la Ploiesti indeplineste toate standardele de calitate ale Timken”, spune Lubric.
O familie care tine piept globalizarii
Grupul american, intrat in proprietate publica in 1992, este condus de familia Timken inca din anul 1899, cand Henry Timken a fondat compania la un an dupa ce obtinuse brevetul pentru rulmentul cu role conice.
Familia Timken a reusit de altfel performanta ca pornind de la o afacere intr-un garaj inchiriat din St. Louis sa devina lider mondial in producerea rulmentilor.
Chiar si in prezent, cand globalizarea a condus la aparitia corporatiilor gigantice, iar super-tehnologiile si sistemele informatice au invadat medile de afaceri, Timken a ramas o afacere de familie.
Timken a fost infiintata in statul american Missouri, s-a dezvoltat in Ohio, iar ulterior a devenit o afacere internationala.
Cu un secol in urma, Henry Timken credea ca “acela care va proiecta un mijloc de a reduce fundamental forta de frecare, va obtine o mare realizare pentru omenire.”
Lunga existenta a companiei reprezinta un studiu in sine asupra mijloacelor de reducere a fortei de frecare, aplicat mai bine de 80 de ani in producerea aliajelor speciale.
In tot acest timp, compania a fost condusa de familia Timken, infruntand schimbari ale mediilor de afaceri atat in Statele Unite cat sI in Asia sau Europa.
W.R. Timken Jr. a fost foarte mult timp presedinte si director general al companiei. “Este evident ca ne aflam in plina aniversare de 100 de ani a companiei,” a declarat pentru American Metal Market W.J. Timken Jr., vicepresedintele companiei pentru operatiunile in America Latina.
“Cred ca acest fapt trimite cu gandul la o simbolistica bogata, fiind o dovada elocventa a implicarii intregii familii in aceasta afacere de-a lungul anilor.
Cele patru generatii si cei cinci directori care au condus compania au transmis un anumit mesaj etic si o anumita strategie in relatiile cu clientii, bazata pe integritate.
Ne-am concentrat pe importanta incontestabila a dezvoltarii prin cercetare, dar am incercat mereu sa fim cat mai flexibili cu putinta. Exista multe afaceri de familie in Statele Unite, dar schimbarile de abordare de la o generatie la alta au condus companiile in directii diferite, care in final le-au afectat structura”.
Analistii sunt de parere ca reteta succesului companiei Timken Co. a constat in inventivitate, indrazneala, perseverenta, loialitate, independenta, dar mai ales dorinta de a fi mereu in frunte.
Volumul “Din Missouri pe Marte – Numarul 1 in productie timp de un secol,” care realizeaza profilul companiei Timken Co., apreciaza ca acest centenar “este o realizare notabila”, pentru ca speranta de viata a multinationalelor este de mai putin de 50 de ani.
Nu numai ca Timken Co. a rezistat de-a lungul unui intreg secol, dar a stiut si cum sa se mentina mereu in topul industriei otelului si producatoare de rulmenti, in cadrul careia competitia a fost acerba.
“Cred ca acest lucru se datoreaza in mare masura oamenilor angajati aici, principiilor manageriale si, ca sa fiu cinstit, tipului de afacere pe care il administrezi,” spune Timken.
“Am avut oportunitatea de a porni noi insine si de a ramane implicati, in linii mari, in aceasta afacere. In prezent, este mult mai greu, dar nu imposibil, ca cineva sa repete experienta noastra.”
Timken crede ca succesul familiei sale in aceasta afacere provine din respectarea mai multor principii, dar cel mai important factor ramane continuitatea.
“Personal, sunt de parere ca membrii familiei au avut o viziune clara pe care au aplicat-o intotdeauna. Familia a cultivat anumite valori etice, cum ar fi integritatea si respectul fata de clienti. Tot ceea ce am produs de-a lungul timpului poarta numele nostru care este o garantie in sine.
Desi compania recunoaste ca toate afacerile au un curs ciclic, cu necesare suisuri si coborasuri, fidelitatea fata de anumite valori si aplicarea lor in strategii sunt foarte importante pentru a ramane mereu o forta in afaceri. “Industria otelului a suferit transformari majore in ultimii 10-15 ani,” spune Timken.
“La sfarsitul anilor ’70 si inceputul anilor ’80, o multime de companii din Statele Unite s-au complacut in declinul acestei industrii si cred ca multi sunt de acord cu faptul ca nimeni nu facea eforturi prea mari.
Anii ’80 au insemnat un punct de cotitura si au adus schimbari importante. De atunci industria a incercat continuu sa micsoreze costurile si durata de timp dintre luarea unei decizii si aplicarea efectiva, imbunatatind relatiile cu clientii.
Acest moment a insemnat o adevarata relansare a industriei de profil, si, sincer sunt bucuros ca s-a intamplat astfel”.