Angajații performanți se mulțumesc și cu programe de training, MBA sau concursuri

Firmele care au terminat de făcut restructurări încearcă să-și fidelizeze angajații prin tot felul de beneficii incluse în pachetele salariale, pentru a le arăta angajaților că “nu-i lasă din mână”, deși încă mai au probleme.

“Criza este ca o anxietate într-o companie, în care tensiunile cresc. Dacă e ceva care trebuie făcut acum, este să le arăți angajaților că sunt utili. Programele de MBA și de training sunt prefabricatele de motivare ale companiilor mari făcute cu dedicație pentru angajați, prin care le spun: «Am nevoie de voi»”, este de părere psihologul Bogdan Lucaciu.

Una dintre cele mai râvnite recompense pe care companiile le oferă angajaților din manangement este finanțarea (integrală sau parțială) a programelor de MBA. Cele mai apreciate sunt însă școlile de afaceri din străinătate, care oferă posibilitatea accederii mai ușoare către un nivel de top management. De regulă, toți absolvenții de programe de Executive MBA din cadrul IE Business School din Spania, aflată pe locul 6 în lume în topul MBA realizat în acest an de publicația Financial Times, se întorc să lucreze în aceeași companie, pentru că angajatorii le plătesc integral programul. În cazul programelor de MBA însă, numai o treime din absolvenții români se întorc să lucreze la același angajator, restul optând spre alte companii din Europa sau spre antreprenoriat.

“Avem 16 absolvenți români ai programului de MBA, însă numai zece dintre cei care au studiat în cadrul școlii de afaceri s-au întors să lucreze în România. Ceilalți fie au rămas să lucreze în Spania, fie s-au dus în alte părți ale Europei”, susține profesorul de economie Gonzalo Garland, vicepreședinte al școlii de afaceri IE Business School din Spania.

Un alt motiv pentru care românii pleacă să învețe în străinătate este pentru că vor să învețe la o școală bună, dar și pentru a petrece câțiva ani în unele dintre cele mai frumoase orașe din Europa sau din SUA.

Atunci când se întorc în România, managerii școlarizați la cele mai bune școli străine se confruntă cu două provocări: salariul oferit nu ajunge la nivelul așteptărilor lor, iar angajatorii nu par să îi aprecieze mai mult comparativ cu absolvenții programelor locale.

“Cred totuși că angajatorii apreciază, în general, cunoștințele angajaților care au urmat cursurile unui MBA, pentru că au reușit să se specializeze în domenii care nu țin neapărat de aria lor de activitate, în sensul că, de exemplu, un inginer este mai bun după absolvire și la finanțe, resurse umane sau economie și trebuie apreciat pentru asta. Dacă se întâmplă ca în companie să existe aceeași cultură, iar dacă angajatul este nemulțumit, poate este mai bine să nu se întoarcă la același angajator”, mai spune Garland. El a mai precizat că, spre deosebire de angajatorii din China sau din India, care nu pun foarte mult accentul pe experiența internațională a angajaților, companiile europene (mai ales cele britanice) își recrutează candidații în funcție de experiența pe care aceștia o au în mai multe țări.

“Există câteva diferențe și în ceea ce privește caracteristicile «naționale» ale studenților, pentru că sistemele educaționale sunt diferite. Sunt unele țări unde studenții învață să participe activ la discuții în cadrul cursurilor, pe când în altele ei sunt învățați doar să-i asculte pe profesori, pentru că îi respectă atât de mult, încât se feresc să le adreseze întrebari, cum este cazul țărilor asiatice”, mai spune Garland.

Daniel Catană, absolvent al unui program de MBA în SUA, a reușit să obțină o bursă la universitatea de stat din Ohio, care i-a acoperit taxele de școlarizare, precum și cele de cazare, masă sau transport. Înainte de a aplica pentru o bursă la programul de MBA, el a lucrat la Registrul Comerțului, în cadrul Ministerului de Justiție, unde se ocupa de analize despre investițiile străine în România și date legate de noile înmatriculări de firme.

“Am ales SUA pentru că întotdeauna mi-am dorit să urmez o școală bună și am fost dezamăgit de calitatea umană a profesorilor și a modului de predare din România. În plus, în anul 2000, când am început să mă documentez despre programele de MBA, oportunitățile de studiu în Europa erau mai limitate decât în prezent”, susține Catană.

În prezent, el este consultant în management la o companie de consultanță de pe piața locală.

“Nu m-am întors la minister după finalizarea studiilor, pentru că îmi doream să lucrez în mediul privat, deși managerii pe care îi aveam în minister erau mult mai buni decât unii pe care aveam să-i cunosc ulterior din mediul privat”, mai spune Catană.

Managerii, printre singurii angajați care mai sunt trimiși la training

O altă metodă prin care companiile și-au recompensat angajații mai ales în ultimii ani, metodă prin care au și sporit productivitatea acestora în companie, a reprezentat-o programele de training. Specialiștii avertizează însă că valoarea adusă de un program de training în companie se poate observa după ce cursurile au avut loc, însă reușita acestora depinde foarte mult nu numai de angajat, ci și de angajator.

“O calitate slabă a procesului de asistență în implementare, de după trainingul din sală, sau mai rău – inexistența acestuia, face ca de multe ori bugetele investite în trainingul din sală să fie bani aruncați pur și simplu pe fereastră. Sunt unii decidenți care înțeleg asta și investesc mult timp alături de noi, pentru a construi un proces coerent de lucru și relevant pentru prioritățile și contextul de business al companiei pe care o conduc”, susține Viorel Panaite, managing partner în cadrul firmei de training și consultanță în dezvoltare organizațională Human Invest, unul dintre cei mai mari jucători de pe piață.

De regulă, la sesiunile de training participă atât angajați aflați în poziții de conducere (middle și top manageri), cât și angajații performanți – high potentials – din poziții de execuție.

“Odată cu 2009 însă am observat o scădere a numărului de «high-potentials» sau specialiști care participau la trainingurile noastre. Acest lucru se datorează în mare parte bugetelor mai mici pe care companiile le-au avut la dispoziție pentru pregătirea angajaților. S- a schimbat strategia de training a organizațiilor, majoritatea orientându-se catre angajații aflați în poziții de conducere, aceștia urmând să aibă rolul de a menține productivitatea și eficiența angajaților și să ofere direcție”, mai spune Panaite. El a mai precizat că totuși companiile vor reveni în următorii doi ani la instruirea angajaților cu potențial, ridicat întrucât acest lucru este necesar pentru creșterea businessului.

“Am investit ani în șir în training fără niciun rezultat”

Criza a schimbat puțin strategia de resurse umane a companiilor, care și-au dimensionat altfel bugetele și se uită mai atent la ce angajați mai trimit la programe de training.

“Întâlnim foarte puține situații în care oamenii care vin la un curs n-ar trebui să fie acolo. Poate în alți ani erau mai frecvente astfel de întâmplări, dar mai ales în ultimele 12 luni trainingurile pe care le-am susținut au fost bine potrivite cu nevoile și așteptările participanților”, spune Octavian Pantiș, managing director al firmei de training TMI România, un alt jucător important de pe piață. Există două surse de training: una este reprezentată de rezultatele evaluării angajaților, din care se poate descoperi ce nevoi de instruire au nevoie angajații și una provenită de pe urma problemelor înregistrate de companie, care are nevoie de o schimbare a modului de lucru.

“Întrebarea este dacă managerii pe care-i avem știu să inițieze și să gestioneze schimbări delicate. Au știut ani la rând să angajeze, să dea de lucru tuturor și să împartă bonusuri. Acum au de restructurat și de optimizat și întrebarea este dacă știu să conducă echipe în astfel de vremuri, în care nu prea mai au bonusuri de dat și în care trebuie chiar să reducă numărul oamenilor”, mai spune Pantiș.

Nu doar angajații sunt vinovați dacă trainingul la care au participat nu a avut rezultatele scontate, ci și top managmenetul, managerul direct sau chiar cultura companiei. Trainerii spun că există cazuri în care participanții pleacă entuziasmați de la cursul la care au participat, dar odată ajunși la locul de muncă nu pot pune în aplicare ce au învățat din cauză că nu sunt ajutați.

“Am fost foarte surprins să primesc următoarea observație extrem de sinceră, din partea unui director executiv al unei firme de distribuție: «Știi Viorel, după ani în șir în care am investit mulți bani în training, CEO-ul (care este unul dintre acționari) a venit la mine și mi-a spus – Nu văd niciun rezultat! Am stat la masă, am analizat, iar concluzia a fost – problema este la noi! Ne-am dat amândoi seama că nu am știut ce să facem odată sesiunile din sală încheiate – sau făceam prost!»”, adaugă Panaite. Indiferent de cât de bun e trainerul sau programul de training, dacă angajații nu sunt ajutați de companie să valorifice rezultatele programului, atunci efectele nu vor fi cele scontate. Ce se întâmplă dacă angajatul își dă seama că a fost la un training care s-a dovedit a fi ineficient?

“Cel mai frecvent lucru pe care îl observăm este frustrarea angajaților că după un curs nu se mai întamplă nimic. Ba chiar mai mult, observă cum procesele de business și cultura organizației descurajează implicit sau explicit procesele de învățare! De ce un angajat ar mai dori să facă eforturi de îmbunătățire dacă chiar cei care au plătit pentru asta arată lipsă de responsabilitate pentru investiție și nu încurajează punerea în practică a celor învățate?”, mai spune Panaite.

Abonament la sală, laptop, mașină sau chiar “inel de onoare” – beneficiile pentru angajații din vânzări

Echipele de vânzări, formate din angajați recunoscuți pentru că aduc venituri în companie, au văzut în ultimii doi ani cum bonusurile li s-au înjumătățit, odată ce targetele stabilite la început de an nu au mai putut fi atinse. Cu toate acestea, există încă angajatori care își răsplătesc angajații din vânzări și prin alte metode, cum ar fi organizarea de concursuri interne sau prin oferirea de beneficii suplimentare la pachetele salariale.

În cadrul gigantului american PepsiCo, care activează în România prin două companii – Star Foods și Pepsi Americas (fostul îmbuteliator Quadrant Amroq Beverages), care în acest moment sunt în proces de fuziune – sunt organizate o serie de programe specifice de recunoaștere a performanțelor dedicate mai ales reprezentanților din vânzări.

“Inelul de Onoare (President’s Ring of Honor) își propune recunoașterea celor mai buni dintre cei mai buni din echipa globală de vânzări. În fiecare an, aproximativ 300 de angajați din vânzări din toată lumea câștigă această distincție și călătoresc la New York alături de familie, unde sunt premiați direct de Indra Nooyi, CEO al PepsiCo”, spune Anda Drilea, directorul de resurse umane al PepsiCo. Până în prezent, 14 angajați români au primit această distincție, 5 din zona de snacks-uri și 9 din diviza de băuturi. În funcție de performanță, de contribuția adusă la creșterea vânzărilor pe o perioadă de 2- 3 ani, de relațiile angajatului cu clienții, cu managerii și cu colegii, conducerea PepsiCo propune câte un candidat pe fiecare divizie pentru acest concurs.

În prezent, în cadrul PepsiCo România lucrează 2.000 de angajați, din care 650 activează în zona de vânzări.

“Pentru pozițiile din vânzări, pachetele de bază cuprind obligatoriu mașină de serviciu și telefonul mobil, acestea fiind folositoare angajaților care își petrec majoritatea timpului de lucru pe teren. Pentru susținerea și încurajarea performanțelor deosebite există anumite programe de recunoaștere atât la nivel local, cât și programe regionale sau globale”, mai spune Drilea.

Cele mai mari pachete salariale le primesc însă angajații din vânzări din zona farma, unde salariul fix al unui agent de vânzări este între 700 și 1.000 de euro net, la care se adaugă bonusuri lunare cuprinse între 200 și 400 de euro, spun recruiterii.

“Pe lângă beneficiile materiale există și alte beneficii cum ar fi: mașină, laptop, telefon și alte beneficii în funcție de firmă – tichete, asigurare medicală sau abonament la sala de fitness”, susține Cristina Szabo, specialist în resurse umane în cadrul firmei de recrutare Manpower.