Arta de a mentine clientii fericiti

Daca toate planurile inovative ar fi puse in practica, nu ar mai fi nevoie de conferintele, cartile de afaceri si articolele din ziare legate de aceasta problema, scrie Financial Times. Hans Snook, fostul presedinte al Orange, compania de telefonie mobila, explica diferenta dintre teorie si practica.

In opinia lui Snook, companiile sunt prea concentrate pe cåstigurile trimestriale si pe acoperirea pietei si neglijeaza nevoile consumatorilor, care ar putea sa aduca o crestere a veniturilor.

“Daca vorbim despre problemele clientilor la un nivel mai profund, va trebui sa transformam cultura corporativa si acest lucru nu este intotdeauna usor. Nu este nevoie doar de un departament de marketing, de unul de cercetari sau de un departament de servicii pentru consumatori care sa rezolve problemele. Toate departamentele dintr-o companie trebuie sa creada in acest lucru, pentru ca in final ceea ce fac ei este in interesul consumatorului”, a spus Snook.

Ceea ce vrea sa spuna Snook este legat de unul dintre cele mai mari mistere ale afacerii: de ce exista atåt de multe companii care nu reusesc sa-si satisfaca clientii. Sunt companii care au branduri puternice si produse bune, dar strica totul cånd trebuie sa distribuie produsele in timp util catre consumatori sau nu reusesc sa se organizeze.

Deseori, departamentul financiar este cel care distruge inovatia, din cauza calculelor pe care le fac: “Daca nu vom face in acest fel, nu vom reusi sa marim veniturile”. “Din pacate, tot mai multe companii dau multa incredere departamentului financiar, deoarece persoana care vine cu o idee noua sau cu un produs inovativ nu se afla in esaloanele superioare ale companiei”, a adaugat Snook. Daca presedintii nu se implica si nu se asigura ca fiecare angajat intelege ca persoana principala este clientul, nu vor inregistra o crestere semnificativa.

Dar ce legatura este intre serviciile adresate consumatorilor si partea de inovatie? Daca prin inovatie ne referim la momentul culminant al unei companii care vine cu o idee stralucitoare pentru un produs, cum este detergentul pentru curatatorie sau iPod-ul, aceasta conexiune nu ar fi prea clara.

La o conferinta realizata de compania Procter&Gamble Europe la centrul Schwalback Innovation din Frankfurt, accentul nu a fost pus pe produse si pe idei. Discutiile s-au bazat pe “inovatii ale majoritatii tacute”, adica efortul zilnic al angajatilor de a imbunatati produsele, serviciile si procesele de business prin metode care sa aduca un plus de satisfactie clientului.

Majoritatea persoanelor care iau in considerare partea de inovatie si de marketing vor fi familiare cu argumentul ca, in zilele noastre, aproape toate produsele si serviciile au devenit marfuri. Conform acestui argument, singura modalitate de a scapa de competitie este de a inventa o modalitate unica, fie prin atingerea unor progrese in ceea ce priveste un produs, fie prin adoptarea unei strategii de branding, care sa asocieze produsul cu un set unic de idei sau de emotii.

Patrick Barwise, profesor de management si marketing la Colegiul de Afaceri din Londra (London Business School), a dat tonul pentru evenimentul organizat de P&G, cånd a spus ca lucrurile marunte sunt cele care conteaza. Consumatorii sunt mai putin interesati de tehnologii performante decåt de produse de calitate, servicii bune, livrari la timp si alte benefecii de acest gen, pe care orice companie ar trebui sa le furnizeze.

“Consumatorii cumpara foarte rar un produs pentru ca este unic. De obicei, cumpara brandul care acopera mai bine nevoile lor de baza. Ceea ce vor clientii nu sunt produsele si serviciile diferentiate de celelalte, ci pur si simplu vor sa fie mai bune”, a spus Barwise.

Aceasta problema a fost subiectul cartii lui Barwise, “Pur si simplu mai bine: cÃ¥stigarea si mentinerea clientilor prin livrarea produselor cu orice pret”, scrisa in colaborare cu profesorul Sean Meehan de la institutul IMD din Lausanne, Elvetia si publicata anul trecut. Cei care au o memorie buna vor gasi o asemanare intre aceasta idee si kaizen, arta progresului continuu, care a ajutat industriile japoneze sa atinga un succes global in anii ”80. Pentru ca economia japoneza stagneaza in acest moment, asiaticii nu mai fac publicitate artei kaizen. Totusi, cartea “Pur si simplu mai bine” releva ca firmele japoneze sunt lideri pe plan mondial. Barwise propune ca principiile artei kaizen sa fie aplicate atÃ¥t furnizorilor, cÃ¥t si altor departamente dintr-o companie, cum ar fi cel al calitatii serviciilor.

Eroii cartii, P&G, Tesco, Toyota, Orange, Ryanair, sunt companii care au avut succes, reusind sa faca fericiti clientii prin oferirea de produse si servicii de calitate la un pret avantajos, lucruri accesibile tuturor companiilor.

Martin Hayward, director de strategie de consum al companiei de cercetare de piata Dunnhumby, care este detinut in proportie de 53 de procente de Tesco, a prezentat grupul de supermarketuri drept o companie care stie ce trebuie sa faca.

Oamenii care fac parte dintr-o organizatie trebuie sa aiba puterea sa raspunda la nevoile clientilor foarte repede, a mai spus Hayward. Aceasta este diferenta dintre Tesco si alte companii. De la conducere påna la cele mai mici niveluri, exista un angajament, prin care se asigura ca tot ceea ce face compania este relevant pentru nevoile clientilor.

“Tot ceea ce face Tesco poate fi copiat, nu este nevoie de autorizatie si nu exista nimic care sa opreasca alti retaileri din Marea Britanie sau din alta parte sa actioneze la fel”, a spus Hayward. Ceilalti nu au o cultura.