Cand valorile sunt impartasite, fuziunea va reusi

Multe dintre companii decid la un moment dat sa se extinda, prin achizitionarea sau fuzionarea cu alte companii. O fuziune sau o achizitie de succes poate crea valoare, isi poate extinde capacitatea si piata de actiune in mod rapid, perspectiva unei cresteri rapide fiind intotdeauna tentanta. Cu toate acestea, fuziunile si achizitiile sunt de asemenea foarte greu de manageriat. In ciuda zecilor de ani de experienta si de cercetari asupra acestei chestiuni, majoritatea nu reusesc sa supravietuiasca.

Sunt multe motive pentru care se actioneaza in vederea fuzionarilor sau a achizitiilor. Una dintre cele mai des intalnite este de a oferi productiei capacitatile de care duce lipsa compania respectiva. Astfel, o companie tipografica care doreste sa dezvolte capacitatea de a reproduce la standarde inalte o nuanta a unei culori, ar putea bunaoara achizitiona o companie care lucreaza deja in domeniu, in loc sa investeasca ea insasi in tehnologia necesara si in instruirea personalului.

Expansiunea de-a lungul lantului de productie este inca un motiv des intalnit; aceeasi companie tipografica mai poate cumpara si un producator de hartie, pentru a asigura accesul la proviziile de materiale brute. Fuziunile si achizitiile sunt, de asemenea, modalitatati avantajoase de a intra pe noi piete.

Fuziunile si achizitiile mai pot fi facute si in vederea cresterii valorii actionarului. Conglomerate de genul ICI sau AT&T au fost construite prin achizitia unor companii ce au putut fi restructurate, devenind filiale si fiind conduse in vederea obtinerii profitului. Adesea, asa cum a fost si in cazul AT&T, filialele au avut putin sau deloc legatura cu afacerea principala fiind vazute ca oportunitati aducatoare de bani.

Totusi, cercetari facute atat in Europa cat si in America arata ca rareori castigurile realizate din aceste fuziuni sau achizitii sunt pe masura asteptarilor, uneori fiind de-a dreptul iluzorii. Intr-un mod de-a dreptul rusinos, fuziunea AOL cu Time Warner, care intentiona crearea unei companii de elita in domeniul comunicatiilor si a divertismentului, a ajuns in cativa ani una dintre cele mai mari pierderi din istoria corporatiilor americane. Ce nu a mers?

Expertii inca se mai cearta pe marginea cazului AOL/Time Warner, dar este simplu ca buna ziua ca cele doua companii au fost de la inceput incompatibile. AOL avea o cultura a managementului foarte diferita de a mai batranului si formalistului Time Warner, eforturile intreprinse pentru rezolvarea acestor diferente fiind extrem de mici. Incompatibilitatea culturala si lipsa increderii dintre parteneri sunt cele mai importante motive pentru care atat de multe fuziuni si achizitii dau gres.

Contrariul acestui esec s-a intamplat atunci cand Banca Regala a Scotiei a preluat NatWest, cel mai insemnat rival al sau. Din nou, ne aflam in fata unor culturi corporatiste diferite, insa managementul BRS si-a pus in gand sa rezolve orice incongruenta inainte de-a fi prea tarziu. O campanie lunga si sustinuta pentru schimbul reciproc de culturi, incluzand investitia intr-un nou sistem de comunicatie, a demonstrat faptul ca ambele parti au fost pregatite.

Doua dintre cele mai mari companii globale britanice, Unilever si Royal Dutch/Shell, au fost create in urma fuziunii. Dar sunt foarte greu de condus si necesita planificari, pregatiri si implicare din partea ambelor parti. Oricat de bine ar arata planurile pe hartie, pana cand valorile culturale si convingerile personale nu vor fi uniformizate, riscul unui esec ramane ridicat.