Ciocnirea civilizatiilor

Mediile de lucru din marile companii multinationale sunt poate printre cele mai cosmopolite spatii dintr-o societate. Dincolo de limbajul comun al business-ului, locul de munca se vede insa diferit de la o cultura la alta, iar relatiile de lucru sunt influentate si de gradul de compatibilitate dintre acestea.
La Inceputul anului, cand a observat in reteaua interna de informare a companiei anuntul pentru o misiune temporara in China, Bogdan Zahiu, commercial manager in cadrul TNT Romania, si-a spus ca este o sansa pe care o astepta de mult. A aplicat si in mai se urca deja in avionul cu destinatia Shanghai, acolo unde urma sa faca parte dintr-o echipa internationala, care avea rolul de a audita o firma locala vizata pentru preluare.
Dincolo de mirosul ciudat pentru narile unui european, cel mai dezvoltat centru economic al Chinei si imaginea sa destul de occidentala nu l-au lasat sa simta prea puternic cele cateva mii de kilometri distanta care il desparteau de Romania. Mai mult, colegii chinezi din TNT cunosteau in mare parte limba engleza, iar ceilalti expatriati il sfatuisera ca, in caz ca i se face dor de casa, sa isi imagineze pur si simplu ca se afla in birourile din Bucuresti, pentru ca birourile companiei sunt asemanatoare in toate locatiile din lume.
Seful sau direct, un expat britanic, l-a sfatuit insa sa tina cont si de anumite particularitati culturale specifice angajatilor autohtoni.
“Acolo este in general o problema cu delegarea sarcinilor. Dai deadline-uri, explici, ei spun mai intotdeauna ca au inteles, insa risti sa ai surprize”, spune Zahiu, amintindu-si ca, in cele trei luni petrecute in China, si-a format reflexul de a explica pe larg si de a pune mereu cateva intrebari suplimentare pentru a se asigura ca persoana chiar stie ce are de facut, inainte sa iasa din birou.
De asemenea, a observat el, nu exista un spirit de initiativa foarte puternic in randul celor de-acolo, nu se implicau in sedinte de “brainstorming” si se fereau sa corecteze o persoana, chiar daca aceasta spunea ceva gresit.
In plus, in intervalul 13.00-13.15 al zilei de lucru lifturile din companii erau pline, pentru ca toti se intorceau din pauza de pranz, un ritual zilnic respectat cu sfintenie de la ora 12.00 pana la 13.00. La toate acestea, se adaugau si situatiile de comunicare ciudate create de structura unei limbi nu tocmai apropiata de cele latine.
“In general, daca se intampla sa comunic printr-un translator, spuneam ceva unui angajat de-acolo, iar traducerea dura de 5-6 ori mai mult, sau invers”, precizeaza managerul.
Chiar daca relatiile economice sunt unul dintre principalele motoare ale globalizarii, iar mediile de lucru din multinationale sunt printre cele mai cosmopolite, diferentele culturale raman un factor care influenteaza puternic relatiile de la locul de munca. Iar asta mai ales in cazul unei economii precum cea autohtona, construita nu in ultimul rand si pe umerii expatriatilor, extrem de prezenti inca in structurile de magement ale celor mai mari jucatori de pe piata.
Specialistii in resurse umane spun ca se poate vorbi de adaptarea completa a unui manager expatriat de-abia dupa aproximativ sase luni de la sosirea sa, dintre care primele trei sunt critice. In acest timp el trebuie sa treaca prin diferitele socuri culturale si sa depaseasca disconfortul psihic si fizic pe care noul mediu il poate provoca. Insa daca pe un managerr roman il poate uimi, spre exemplu, faptul ca angajatii chinezi nu isi vor exprima niciodata ideile, ce il poate frapa pe un manager strain si ce sanse de adaptare are in cadrul unei companii de pe piata romaneasca ?
Raspunsul este conditionat de mai multe variabile, dintre care cultura din care provine respectivul expatriat, experienta acumulata in astfel de misiuni, stereotipurile si imaginea de care se bucura cultura autohtona in tara de unde provine acesta si, nu in ultimul rand, personalitatea sa.
Cu toate acestea, exista insa particularitati in comportamentul de lucru al romanilor, pe care expatriatii au sanse mari sa le constate, mai devreme sau mai tarziu.
“Romanul pastreaza in general o distanta mare fata de putere si nu comunica foarte usor cu reprezentantii ei. Relatia cu seful este mai degraba emotionala decat pragmatica, iar angajatul se asteapta de la sef mai degraba sa dea solutii, decat sa delege responsabilitati”, explica Alina Doica, trainer in cadrul firmei de consultanta in resurse umane Interact.
Mai mult, precizeaza ea, cercetarile realizate de Interact pe aceasta tema au scos la iveala ca romanii au o cultura de lucru colectivista, ceea ce inseamna ca in general prefera sa lucreze impreuna, pentru a disipa responsabilitatea individuala. Evitarea responsabilitatii, precum si comunicarea neclara intre nivelurile ierarhice pot fi extrem de frustrante pentru un expat care vine dintr-o cultura cu un grad de individualism ridicat, cum ar fi cele vest-europene. El va simti intotdeauna nevoia sa se explice, sa nu lase lucrurile subintelese. “De asemenea, intr-o cultura colectivista, un expat nu trebuie sa discute rezultatele echipei cu intreaga echipa, ci individual, pentru ca, in caz contrar, indivizii pot fi foarte usor frustrati de expunerea publica”, mai spune Doica.
Cultura autohtona a muncii este mai apropiata, astfel, de cele balcanice sau latine, insa pastreaza o oarecare distanta fata de cele germanice, anglo-saxone sau orientale.
Spre exemplu, precizia si procedurile clare specifice germanilor sau austriecilor risca sa nu fie mereu pe placul romanilor, pentru care a intarzia un sfert de ora sau a nu preda un proiect la timp nu este chiar o tragedie, pentru ca pana la urma toata lumea o face.
“Atitudinile cele mai neobisnuite pe care le-am intalnit in Romania se refera la respectarea termenelor limita, care nu sunt considerate atat de stricte, si la lipsa de responsabilitate. Mai concret, ma refer la invocarea unor cauze externe, daca deadline-urile nu au fost respectate sau ceva nu a mers bine”, spune Lea Fuchs, finance and service manager al OMV in Romania, Bulgaria si Serbia.
In ceea ce priveste capacitatea romanilor de a se adapta la stilul de management austriac, Fuchs a observat ca ceea ce ii surprinde de regula pe colegii autohtoni sunt procedurile stricte si regulile, pentru ca problemele sunt tratate in general cu minutiozitate, pana in cele mai mici detalii, iar romanii tind sa fie mai superficiali, in acest sens.
Iar daca distanta culturala si geografica pana la Europa Centrala si de Vest este inca rezonabila, distanta pana la Orientul Indepartat poate parea
de-a dreptul astronomica. Diferentele, chiar si intr-o companie globala, se simt insa in principal la nivel de comunicare. Cu un sistem eficient si cu o dorinta reala de a ii cunoaste pe ceilalti, pana si coreeni pot deveni usor de inteles.
“Amandoua societatile sunt conservatoare si valorile sunt destul de apropiate. Coreeni sunt perceputi ca foarte lolali, insa nu se manifesta prin efuziuni, pe cand noi, ca romani, avem acel spirit latin”, crede Ona Fortu, director de resurse umane in cadrul filialei romanesti a multinationalei sud-coreene LGE Romania.
Daca pentru romani este mai dificil insa sa se adapteze la “franchetea si aparenta agresivitate a coreenilor”, acestora le este la fel de greu sa isi insuseasca “diplomatia” traditional romaneasca si sa pastreze anumite aparente. Liantul, este de parere Fortu, trebuie sa fie un bun-simt universal si un limbaj comun al profesionalismului.
“Concediul de maternitate al barbatilor romani nu-i mai uimeste pe colegii coreeeni si nici pe noi modul in care coreeeni isi iau concediu si te suna sa te intrebe despre ceva legat de munca la opt seara”, adauga ea.
Cand se poate vorbi insa de relatii de lucru ineficiente cauzate de diferentele culturale? Problemele vor fi vizibile, sustin specialistii, cu mult inainte ca cifrele sa o arate. Sarcinile se ignora sau se executa cu intarziere si se invoca motive irelevante, indivizii se distanteaza treptat fata de colegi si comunicarea ajunge chiar sa se faca pe “bisericute culturale”.
“Motivele sunt multiple, dar cred ca principalul motiv este cel al lipsei de intelegere si toleranta fata de culturi. De exemplu, cineva dintr-o organizatie israeliana se plange ca trebuie ca in deschiderea unui mesaj sa isi intrebe partenerul din Romania ‘ce mai faci?’, ceea ce noua aici ni se pare normal. Insa cei de-acolo spun ca acest lucru este lipsit de importanta si ca ii face sa piarda timpul”, explica Irina Manolescu, director general al firmei de consultanta in resurse umane Career Solutions International.
Ea spune ca motivatia joaca un rol foarte important in adaptarea unui individ la cultura unei organizatii. Astfel, cei care doresc cu adevarat sa lucreze intr-o anumita companie se pot adapta foarte usor, pe cand cei care nu pleaca la drum cu aceasta idee vor tinde sa dea vina mereu pe neintelegerile culturale.
“Substratul psihologic este de cele mai multe ori lipsa banalei comunicari. Fiecare presupune despre celalalt anumite lucruri, conform propriului sau model cultural, iar in lipsa unui mecanism reglator, de multe ori aceste presupuneri sunt eronate sau distorsioneaza realitatea”, precizeaza psihologul Alex Laibar.
El adauga ca riscurile de neadaptare se intalnesc chiar si la expatii cu experienta, care au mai trecut prin alte misiuni.
In opinia psihologului, comunicarea si deschiderea sunt singurele sanse ale unui manager strain de a se adapta la o companie romaneasca. In acest sens, efortul de a cunoaste chiar si cele mai banale aspecte legate de functionarea companiei poate fi extrem de folositor, pentru a isi putea contura o viziune de

Training-ul “cross-cultural”, un produs inca tanar

Solutiile pentru imbunatatirea relatiilor intre expatriati si autohtoni sunt multiple, de la training-urile interculturale pana la coaching sau la deja clasicele exercitii de team-building.
Indiferent de metoda insa, scopul trebuie sa fie eliberarea de frustrarile acumulate, educarea in ceea ce priveste o anumita cultura si imbunatatirea comunicarii.
Cu toatea acestea, chiar daca se estimeaza ca in jur de 80% dintre managerii expatriati din Romania se confrunta intr-un fel sau altul cu probleme de adaptare, specialistii sustin ca asa-zisul “training cross-cultural”, axat strict pe armonizarea diferentelor culturale, este un produs inca tanar in Romania.
“Noi suntem inca intr-o faza incipienta in acest sens. Nevoia exista si este semnalata de catre majoritatea expatriatilor, insa in general companiile se gandesc ca un scurt briefing este de ajuns, poate si pentru ca rezultatele unui astfel de training sunt mai greu de masurat”, spune Alina Doica, trainer la Interact.
Principalele metode folosite in cadrul acestor exercitii sunt dezbaterile sau studiile de caz.
Expatriatilor li se prezinta baza teoretica, li se explica anumite comportamente si particularitati culturale si se studiaza situatii concrete, pentru ca acestia sa poata lua in calcul anumite posibilitati cu care se pot confrunta in mediul de business.
Grupele cu care se lucreaza trebuie sa fie alcatuite exclusiv din straini, pentru ca in general se discuta subiecte “delicate”, iar un “autohton” va avea intotdeauna tendinta de a nega anumite aspecte.