Creativii din IT, la serviciu ca la ei acasa

Luni dupa-amiaza, sediul companiei clujene de software ARoBS. In salile in care angajatii lucreaza la dezvoltarea proiectelor IT e liniste, insa in aer se simte o oarecare doza de incordare. Programatorii concentrati asupra monitoarelor dau impresia ca oricine poate trece printre ei fara a fi observat. Sunt toti prezenti desi, teoretic, ar putea fi oriunde altundeva.
Rareori, linistea e sparta de cate o intrebare, urmata de un raspuns scurt, fragmente dintr-un minidialog care pentru un neinitiat nu poate avea prea mult sens. Totul revine apoi la linistea de dinainte, prin care se mai strecoara din cand in cand cate-un angajat care trece dintr-un departament in altul, imbracat in tinuta sport, de oras, si in papuci de casa. Nimeni nu pare sa il observe, ca si cum omul ar purta uniforma obisnuita de serviciu.
“E mai comod asa, nu e vorba de o excentricitate. Unii colegi au ales sa-si aduca incaltaminte de interior”, explica Mihaela Rosca, directorul de comunicare al companiei.
Treptat, spre sfarsitul zilei de munca, incepe sa apara si agitatia. Pentru ca e luni, in ARoBS se face convocarea pentru campionatul de fotbal de marti dupa-amiaza. Rasetele si glumele oamenilor fac uitata linistea mormantala de mai devreme, iar “softistii” isi schimba aura de indivizi taciturni, lipiti de monitoare si dependenti de net, cu cea de tineri plini de viata.
Urmeaza ca departamentele din companie sa isi dispute suprematia pe terenul de fotbal, pentru ca, a doua zi, totul sa revina la normal, ca in oricare alta zi “normala” de munca.
Pentru profani, definitia “se lucreaza ca la Microsoft” a capatat deja un inteles comun, insa pentru initiati aceasta lejeritate la locul de munca a dobandit in timp diferite definitii nuantate, cum ar fi “stilul Google”, “stilul soft” sau, pentru cei mai retinuti, “start-up culture”.
Cum reusesc insa managerii sa isi tina sub control oamenii in astfel de conditii de munca si cat de greu este sa devii angajatul unei asemenea companii? Raspunsul pe care il vor da cei mai multi dintre ei este ca eficienta nu vine din timpul petrecut pe scaun in fata calculatorului, ci din rezultatele care se cuantifica prin atingerea target-urilor de performanta.
“Nu le cer angajatilor mei sa fie la ora fixa in birou. Pot veni si pot pleca oricand doresc, insa la iesire exista un aparat si fiecare angajat are o cartela prin care se monitorizeaza intrarile si iesirile din companie. Important este sa aiba 40 de ore de munca efectuate pe saptamana, sa termine ce au de facut si sa-si faca bine munca”, spune Voicu Oprean, directorul general al Arobs.
El adauga ca angajatul are inclusiv libertatea sa doarma in companie, daca este genul de persoana care lucreaza mai bine pe timp de noapte. “Totusi, oamenii prefera sa iasa impreuna la o terasa si chiar o fac aproape zilnic. Ies la fotbal impreuna, organizam chiar campionate in firma, insa am avut perioade in care angajatii au ramas peste noapte la munca si asta nu pentru ca le-am impus-o, ci pentru ca era mult de lucru si au ramas impreuna sa duca proiectul la bun sfarsit”, precizeaza Oprean.
Un astfel de program de munca si un asemenea stil de viata par a se potrivi perfect celor tineri si necasatoriti, un lucru oarecum firesc avand in vedere ca media de varsta in companiile de IT este, in general, destul de scazuta. De regula, angajatii compaiilor de IT nu depasesc 35 de ani, iar cei mai multi nu si-au intemeiat inca o familie. Exista insa loc si pentru putinii familisti.
“Iesim cu colegii si cu familiile atunci cand acest lucru este posibil. Am participat si eu la activitatile de divertisment pe care le organizeaza compania, colegii. Muncim impreuna, dar ne si distram impreuna”, mentioneaza si directorul de comunicare al Arobs.
Alexandru Costin, division manager al companiei InterAkt, spune ca firma pe care o reprezinta ia in calcul timpul de lucru efectiv al unui angajat si presiunea la care acesta este supus, pentru a preveni situatiile de supraincarcare a unei persoane sau chiar a unui departament intreg. Mai departe, se incearca alternarea perioadelor de concentrare intensa, care au ca scop atingerea obiectivelor, cu perioade mai calme.
“Controlul pe care il efectuam asigura doar fluidizarea muncii, fara sa puna o presiune evidenta asupra angajatului. Facem estimari de proiect impreuna cu toata echipa dar si individual, facem sedinte periodice pentru a verifica statusul proiectelor si avem grija sa motivam echipa dar si individul pentru a-si atinge tintele propuse”, afirma Costin.
In general, managerii companiilor IT din Romania apreciaza ca ceea ce se intampla acum pe piata autohtona nu este inca identic nivelului la care au ajuns companii mari, precum Microsoft sau Google, sa isi trateze angajatii. Ei tind sa compare cultura organizationala a companiilor de software din Romania mai degraba cu ceea ce aplica in Microsoft in primii sai ani de functionare.
“Ceea ce se intampla acum la noi poate fi mai degraba definit ca start-up culture. Nu putem spune ca exista o cultura Microsoft, insa daca ar fi sa ne comparam cu cineva, am prefera sa ne comparam cu Google, desi nu suntem inca acolo”, mentioneaza Alexandru Costin.
Libertatea la locul de munca, spun managerii din IT, nu s-a transformat in dezinteres, pentru ca exista stimulente financiare suficiente si pregatire continua, care, combinate cu stabilirea unor targeturi de performanta si productivitate realiste, ii tine pe angajati cu picioarele pe pamant si ii vor responsabiliza. Cresterile salariale variaza de la 15 la 40% pe an si depind de evolutia si de performanta personalului. Acest tip de abordare a muncii a dus in marea majoritate a companiilor la cresteri ale productivitatii de peste 50%.
“Urmarind performantele angajatilor am constatat ca s-au inregistrat cresteri ale productivitatii muncii de 60 pana la 80%”, declara Alexandru Costin.
Potrivit acestuia, InterAkt investeste regulat in programe de training si de motivare ale echipei, ultimul program de acest gen avand loc chiar in primavara acestui an.
“Oamenii sunt liberi sa lucreze sau sa ia o pauza dupa cum simt nevoia, iar dupa orele de program se recreeaza impreuna la bowling sau fotbal. Toate aceste activitati sudeaza echipa, motiv pentru care de-a lungul timpului noi n-am avut fluctuatii de personal. Dimpotriva, am avut cazuri in care fosti angajati ai nostri s-au intors in companie”, adauga Costin.
Cei care lucreaza in acest domeniu spun adesea ca, in cazul lor, hobby-ul devine serviciu, iar serviciul este tot un hobby, si inca unul foarte bine platit.
Cu toate ca marea majoritate a companiilor din IT prefera modelul american, exista insa si companii din acelasi domeniu care aplica modelul “standard” de munca, sau chiar stiluri de munca aduse din culturi organizationale mai putin flexibile.
“In cazul nostru, respectam sistemul de lucru al companiei-mama din Germania. Avem un program fix, cu pauza de masa, iar normarea muncii se face individual, prin orele de munca prestate. Recrutarile se fac in functie de nivelul de pregatire al candidatilor, insa tinem cont de parerea celorlalti angajati la recrutare pentru ca realizarea proiectelor noastre tine de munca in echipa”, declara Claudia Ivan, reprezentant al departamentului de marketing al companiei Infobest, producator timisorean de software.
Companiile de profil ofera de cele mai multe ori conditii extrem de atractive, si exista chiar si posturi pentru care calificarea nu este o conditie eliminatorie, daca exista competentele necesare, care pot fi dovedite practic.
“Nu ne putem plange de lipsa fortei de munca. Ea exista si este destul de bine pregatita, cel putin pe piata clujeana si pentru domeniul specific pe care activam noi”, sustine Voicu Oprean de la ARoBS. Compania sa realizeaza softuri pentru sistemele de navigare mobila, dar si programe care sunt aplicate in turism, de exemplu.
Exista si voci care spun ca, in ultimii ani, nivelul de interes fata de pregatirea al studentilor din facultatile de profil a scazut, odata cu interesul lor fata de munca.
Mai mult, competitia din aceasta zona a pietei muncii s-a acutizat, iar atragerea omului bine pregatit si pasionat a devenit pentru manageri o lupta contra cronometru.
“In ceea ce ne priveste, gasim mult mai greu candidatul potrivit. In ultimii ani nivelul de specializare al angajatilor a scazut destul de mult, dar pretentiile salariale au crescut. Ca efect al scaderii calitatii invatamantului superior, training-ul angajatilor creste costurile companiilor, iar deciziile de angajare in cazul oamenilor bine pregatiti se iau in timp foarte scurt”, declara Alexandru Costin, de la InterAkt.
El este de parere ca cea mai mica indecizie duce acum la pierderea candidatului, care ajunge sa fie preluat de firmele concurente. Este un efect colateral, crede Costin, al slabei pregatiri a noii generatii de specialisti in IT.
“O alta problema este si nivelul salarial mare pe care marile corporatii l-au adus cu ele in Romania si care a generat o avalansa de oferte mai bune din acest punct de vedere”, mai spune el..
Astfel, companiile din IT par extrem de dispuse sa investeasca in pregatirea oamenilor pe care ii angajeaza, cu conditia ca acestia sa aiba un minimum de cunostinte si foarte multa disponibilitate de a se forma repede si, uneori, chiar sub presiune.
Candidatul la un post intr-o firma de software trebuie sa stie insa ca, daca a trecut de interviul cu managerii companiei, mai are inca un obstacol de trecut: viitorii colegi. Managerii vor tine cont de parerea salariatilor in ceea ce priveste oamenii adusi in organizatie, iar asta pentru ca aici munca in echipa este esentiala.
Acesta este si motivul pentru care investitiile in programe de training si de teambuilding sunt la ordinea zilei. Bugetul alocat instruirii este, in medie, de 1-2% din cifra de afaceri.

Stilul libertin, greu de abandonat

Specialistii in resurse umane spun ca stilul american de lucru aplicat in companiile de IT este unul firesc pentru angajatii care lucreaza in domenii creative, principalul risc pentru acestia fiind insa ca adaptarea la un alt tip de cultura organizationala sa se faca mai greu.
“In IT angajatii lucreaza pe proiecte, au termene, au sedinte de lucru in care clarifica neintelegerile care apar pe parcurs. Este un domeniu in care contactul cu publicul nu exista si nici consultarea permanenta cu alti colegi nu este o necesitate”, spune Edit Todoran, director al companiei de recrutare si selectie Commodo. Ea adauga ca, in aceste conditii, timpul de lucru de opt ore la sediul firmei nu mai reprezinta o obligatie.
Pe de alta parte, angajatilor din IT care s-au adaptat unui sistem de lucru flexibil le va fi foarte dificil sa treaca la un sistem de lucru cu orar fix, care presupune prezenta in companie pe toata durata unui program. Iar asta pentru ca va exista un grad mare de disconfort psihic peste care va trebui sa treaca.
Acest disconfort trebuie sustinut de o motivatie financiara puternica, pentru ca un om obisnuit sa-si gestioneze resursele dupa bunul plac sa revina la un regim de munca strict.
“In timp, acest sistem va fi unul promovat si in alte companii, nu doar in cele specializate pe IT, si asta pentru ca deja piata fortei de munca se ingusteaza, iar angajatorii vor cauta noi metode de motivare a angajatilor”, precizeaza directorul de la Commodo, care are in portoliu companii din diferite domenii care promoveaza deja acest stil de lucru in unele departamente, in special in cele in care se lucreaza pe proiecte.