Versiunea completă
Profesii

Decalogul unei restructurari reusite

Restructurarea de personal, una dintre cele mai folosite metode de reducere a costurilor, este unul dintre cele mai complexe si mai anevoiase procese din viata unei companii, atat din punct de vedere legal, cat si in ceea ce priveste gestionarea sanatatii financiare si organizationale a unei companii. Ce trebuie facut si ce nu trebuie facut intr-un proces de restructurare?

Delia Oniga · 31 mai 2009 · 6 min de citit

“In momentul in care incepi o disponibilizare trebuie sa ai totul pus la punct, decizia de disponibilizare, grupul tinta pe care il disponibilizezi, criteriile dupa care alegi oamenii care vor face parte din grupul tinta, comunicarile catre sindicate, angajati si manageri. Daca aceste lucruri nu sunt pregatite in avans, atunci seamana cu o lansare de firma noua care nu are cartile de vizita gata, ‘pentru ca tocmai
s-au infiintat!'”, spune Irina Manolescu, director executiv al Career Solutions International, filiala a DBM, companie internationala care ofera servicii de management al capitalului uman si care a oferit consultanta unor companii precum producatorul de ciment Holcim in procese de restructurare.
In general, companiile hotarasc sa reduca numarul de angajati pentru a scadea costurile, pentru a eficientiza activitatea sau din cauza dispatiei unei piete sau a unui produs. In ultima vreme insa, multe dintre companiile locale au fost nevoite sa restructureze si ca urmare a impactului negativ al crizei financiare. Printre acestea se numara in special companiile din domeniul auto, care au redus masiv personalul pe fondul scaderii cererii de comenzi. Spre exemplu, producatorul de componente auto Draxlmaier a renuntat la 2.000 de angajati din cele cinci fabrici pe care le detine in tara, ajungand in acest fel la un numar de 14.000 de salariati la finele primului trimestru. Odata luata decizia de a reduce numarul de angajati, apar primele intrebari. Cati salariati vor fi dati afara? Ce modalitate trebuie aleasa pentru a-i scoate din organizatie? Din ce meserii sau activitati? Ce si cu cine negociem? Cum, ce si cui comunicam?
“La acest stadiu, decizia este una de tip financiar, nici operationalii, nici managerii de resurse umane nefiind neaparat implicati. Rolul lor va fi insa unul fundamental. Finantistii gandesc mai mult in ‘masa salariala’, operationalii in termeni de ‘organizare a businessului’, ‘meserii’ si ‘activitati’, cei de la resurse umane in negociere, acompaniere, motivare, eventual comunicare”, explica Viorel Ghete, managing partner BPI Romania, compania de consultanta in management si resurse umane care a asistat restructurarea unor companii precum Petrom, care a trecut prin cel mai amplu proces de restructurare de pe piata locala, numai in primul trimestru al acestui an renuntand la 1.600 de angajati. La inceputul procesului de privatizare care a dus la restructurarea companiei, Petrom avea putin peste 50.000 de oameni, iar la sfarsitul lui 2009, compania trebuie sa ramana cu 22.630 de angajati. De asemenea, BPI a lucrat cu compania de distributie a gazelor naturale Distrigaz Sud, care a trecut printr-un proces de restructurare in urma caruia a renuntat la 1.600 de salariati in 2008, ajungand la finalul anului cu un personal de 6.200 de oameni.
 
Impactul pozitiv in business se vede dupa cateva luni
“Calculele financiare primare pot indica numarul optim de salariati de care compania s-ar putea separa. Nicio reducere masiva de personal nu se poate face insa fara costuri, astfel incat impactul ‘pozitiv’ asupra finantelor unei companii nu se va face simtit decat dupa cateva luni sau chiar ani”, spune Ghete.
Totodata, analiza contractului colectiv de munca aplicabil, negocierea cu reprezentantii personalului si chiar strategia sociala a companiei pot indica un cost total al unei masuri de disponibilizare, cum sunt platile compensatorii, acompanierea pentru identificarea unui nou loc de munca sau asumarea unor costuri de reconversie profesionala.
In paralel, discutia se deplaseaza in zona operationala, insa este important ca decizia in termeni financiari sa nu intre in coliziune cu interesele de business ale companiei. “Este rolul managerilor operationali sa se asigure ca reducerea numarului de salariati nu va impiedica desfasurarea activitatii. De exemplu, operationalii si, ideal, resursele umane stiu care sunt meseriile-cheie si apoi, oamenii-cheie, a caror disparitie poate periclita activitatea”, precizeaza Ghete.
 
Comunicarea cu angajatii reduce riscul unei crize sociale
De cele mai multe ori, decizia de a disponibiliza este tinuta secret, iar cand se comunica catre angajati, acestia sunt luati total prin surprindere. Este normal ca ei sa nu doreasca sa accepte ceva ce pana ieri era un secret total.
“Motivatia pentru care este atata mister in jurul deciziei este indreptatita, spun organizatiile. Exista teama ca oamenii sa nu intre in concedii medicale, sa nu se intample fapte reprobabile in procesul de munca, cum ar fi sabotajele sau sa nu existe miscari de mase. ‘Este mai bine sa nu stie, ca sa nu-si bata capul'”, spune Manolescu.
De alta parere este insa Ghete, care considera ca informarea angajatilor elimina riscurile unei crize sociale si ridica moralul celor care raman in companie.
In perioade de incertitudine, zvonurile se multiplica exponential, salariatii se tem si eficienta lor este extrem de redusa. In plus, odata operate aceste schimbari, compania trebuie sa continue sa avanseze cu salariati cat mai motivati pentru acest nou inceput. In ceea ce priveste comunicarea externa, exista doua politici distincte, sunt companii care aleg sa nu comunice nimic in exterior despre aceste concedieri, altele afiseaza deschis motivele, metodele si rezultatele asteptate de la reducerile de personal.
Pana la urma insa toate aceste lucruri se afla, la fel si cand este vorba despre acel salariu “confidential”. Angajatii incep sa vorbeasca si sa faca fel de fel de presupuneri, care sunt mai daunatoare decat comunicarea deschisa a disponibilizarii. Aceasta comunicare trebuie facuta, in primul rand, managerilor, pentru ca decizia de disponibilizare trebuie luata de managerii de linie, de cei care au subordonati in mod direct. “Vestea restructurarii nu este simplu de comunicat. Are un impact emotional foarte puternic, pentru ambele tabere: manager si angajat. Fiecare trebuie sa stie cum sa o comunice si cum sa o primeasca”, conchide Manolescu.

Cine a facut disponibilizari in primele trei luni ale anului
10 reguli de urmat Intr-un proces de restructurare
1. Sistemul de selectie a persoanelor disponibilizate trebuie sa fie transparent si discutat cu sindicatele.
2. Managerii sunt primii care trebuie informati.
3. Angajatilor trebuie sa li se comunice dinainte ca va avea loc un proces de restructurare.
4. Numarul de disponibilizari trebuie decis in urma unei analize financiare prealabile.
5. Decizia in termeni financiari trebuie sa fie in corelatie cu interesele de business ale companiei.
6. Managerii operationali trebuie sa se asigure ca reducerea numarului de salariati nu va impiedica desfasurarea activitatii.
7. Managerii de resurse umane trebuie sa indice care sunt oamenii-cheie.
8. Este necesara negocierea cu angajatii (sindicatele) pentru a nu avea loc conflicte sociale.
9. Analiza contractului colectiv de munca si negocierea cu sindicatele pot indica un cost total al disponibilizarii.
10. Rezultatele nu trebuie asteptate imediat, efectele financiare “pozitive” se pot simti dupa cateva luni sau chiar ani.
Citește și