Educarea managementului

Consolidarea  educatiei  managementului unei organizatii ar trebui conceputa prin promovarea si implementarea graduala a unor concepte care sa creeze o “infrastructura educationala”. Practic, evolutia acestui proces ar putea fi realizabila luandu-se in considerare urmatoarele elemente / factori cheie: Managementul Strategic, Competitia si Team Coaching. Sau, asa cum spunea Stephen Covey, acest proces educational poate fi vazut ca “un proces continuu, o spirala ascendenta care sa determine forme din ce in ce mai inalte de independenta responsabila si interdependenta eficienta.”
De ce Management Strategic? Pentru ca totul pleaca de la o viziune strategica si de la atitudinea celor care creeaza aceasta viziune. De aceea, cred ca primele persoane asupra carora trebuie concentrat efortul de educare, de schimbare “din inauntru in afara” a modului de a gandi si de a percepe situatiile si oamenii sunt top managementul si apoi middle managementul. Este esentiala, obtinerea schimbarii atitudinii si obtinerea unui “full commitment” din partea acestora de a transmite o noua atitudine subordonatilor lor. Trebuie insa tinut cont ca nici o schimbare nu se obtine “peste noapte”, cu atat mai mult cea a mentalitatii oamenilor, iar in Romania lumea vrea sa vada rezultate imediate.
Un exemplu in ceea ce priveste Managementul Strategic ar fi atitudinea proactivitatii prost inteleasa si aplicata – destul de raspandita la nivel de management al unor organizatii – bazata pe rezultate pe termen scurt si pe atitutinea  “de a fi bagaret, agresiv sau nepasator” care nu fac altceva decat sa inhibe potentialul creativ al colaboratorilor si subalternilor.
Daca vrem sa imbunatatim modul in care facem Management Strategic, trebuie lucrat la nivel de caracter si de abilitati pentru a putea rezolva mai tarziu problemele structurale si sistemice. Insa, atat caracterul, cat si abilitatile trebuie sa interactioneze intr-un cadru de tipul “win / win”. Cred ca acest cadru poate fi premiza  realizarii rezultatelor propuse intr-un timp mult mai scurt, prin crearea unei motivatii puternice a celor implicati, motivatie ce determina de fapt o desfasurare de energie si talent uman, focalizate.

Competitia
Pentru ca desfasurata cu intelepciune si deschidere, competitia poate fi un factor de progres, putand deveni suportul, cadrul unui mediu de afaceri sanatos, de tipul win / win, care poate genera beneficii pentru toti participantii acestui proces. O data ce vom avea o competiei bazata de principii, elemente ca demand, supply etc. vor putea functiona normal si in directia corecta / dorita si se vor putea crea premizele pentru inceperea procesului de transformare a competitorilor in parteneri.
Considerarea competitorilor ca un fel de modele, profesori, puncte de referinta poate transforma actualele relatii dintre competitori in relatii interdependente care pot sa genereze un proces de transformare si schimb de idei.

Team Coaching
Desi multi considera ca Team Building este acelasi lucru cu Team Coaching, specialistii in coaching fac totusi o diferentiere clara intre aceste doua concepte.
In timp ce Team Buiding-ul se desfasoara off site si are in centrul atentiei un trainer / consultant care are rolul de a transfera cunostinte / informatii participantilor, combinat si cu niste elemente recreative care sa creasca intr-un anumit fel coeziunea echipei, Team Coaching-ul se desfasoara on site, exact acolo unde echipa isi desfasoara activitatile in mod curent. Rolul central in procesul de Team Coaching il are echipa, modul cum aceasta interactioneaza prin diferite transferuri de energii. Rolul celui care este coach este unul foarte discret, de a asculta, de a observa si de a incerca, in mod foarte subtil, sa modifice modul de interactionare din cadrul echipei pentru optimizarea rezultatelor acesteia.
Se  spune totodata ca in cazul consultantei sau a Team Buiding-ului accentul se pune pe “inform and advise”, pe cand in cazul Team Coaching-ului accentul cade pe “listen and empower”.
In procesul de Team Coaching se pleaca de la premiza ca organizatia si angajatii sai sunt plini de resurse si creativitate, trebuind insa sa se gaseasca acel optim de interactionare dintre acestia pentru ca resursele si abilitatile lor creative sa fie puse in valoare la maxim in scopul atingerii obiectivelor propuse.
Rolul Team Coaching-ului este in primul rand acela de a ii face pe oameni sa isi puna in valoare potentialul lor creator. Cred ca modalitatea cea mai eficienta de a reusi acest lucru este prin implicarea lor intr-un proces semnificativ de dezvoltare si schimbare. Este foarte important ca oamenii sa ajunga, prin acest proces de dezvoltare – pas cu pas – sa se elibereze de vechile limitari, de vechile tipare ale obisnuintei, devenind din ce in ce mai motivati si mai directionati din interior.

Educarea
Educarea managementului unei organizatii in ceea ce priveste conceptele de Management Strategic si Competie se pot realiza prin tehnici specifice de training. Modelul ELM (Empowered Learning Model) descris de Covey este demn de luat in considerare in aceste situatii/cazuri pentru ca pune accentul pe convertirea unei parti cat mai mari din cunostintele prezentate in cadrul unui program de training in cresteri de performanta (operationala, financiara). Pentru educarea bazata pe training sunt importante urmatoarele elemente:
@ conceperea trainigurilor tinandu-se cont de urmatoarele elemente care determina un proces de invatare mai eficient: dorinta, cunostinta, dedicatie, libertate etc.
@ structurarea  procesului de training in urmatoarele faze:
@ pregatire – stabilirea profilului participantilor, a obiectivelor cursului, idendificarea resurselor necesare atingerii resurselor, stabilirea legaturii intre continutul cursului si intiativele legate de performanta ale organizatiei;
@ participare – crearea unei interactiuni continue intre participanti, motivarea, schimbarea comportamentului acestora);
@ performanta – modul in care se implementeaza efectiv cunostintele prezentate in cadrul trainingurilor.
@ Masurarea rezultatelor trainingurilor (impactul individual, organizational, financiar);
@ Tratarea procesului bazat pe training ca un ciclu compus din elemente interdependente: paradigme, comportament, rezultate, reflectare (o reflectare continua asupra tuturor acestor componente determina imbunatatirea ciclului de invatare).
Educarea managementului unei organizatii prin tehnici specifice de Team Coaching reprezinta de fapt o optimizare a relatiilor dintre membrii unei echipe, in vederea obtinerii rezultatelor propuse / imbunatatirii performantelor individuale si ale organizatiei. 
Pentru procesul de Team Coaching, exista multe tehnici, adaptate in functie de tipul organizatiei, al echipei si al scopurilor pe care o echipa trebuie sa le atinga in cadrul organizatiei. Este important ca in procesul de Team Coaching sa nu se plece cu idei si modele preconcepute, ci sa se incerce cunoasterea mai intai a organizatiei si echipei cu care urmeaza sa se lucreze si, in functie de acestea, sa se recurga la o metoda sau alta.

Delegarea
Una dintre cele mai folosite metode de imbunatatire a procesului decizional in cadrul unei organizatii este cea denumita procesul delegarii. Acest proces este o modalitate de a conduce intr-un mod eficent intrunirile din cadrul organizatiilor.
Premisele de la care trebuie sa se plece in aplicarea procesului delegarii sunt urmatoarele:
@ Intrunirea / meetingul este un intrument de dezvoltare organizationala si de comunicare.
@ Eficienta utilizarii procesului delegarii depinde in mod direct si nemijlocit de contextul in care este utilizat/aplicat. Astfel, delegarea da rezultatele cele mai bune in cazul intalnirilor regulate (trimestriale, lunare, bilunare sau saptamanale) formate din minim cinci si maxim 15 persoane care sa reprezinte seful de proiect si subordonatii lui directi.
@ Delegarea este un concept “sistemic”, in sensul ca scopul acesteia este schimbarea modalitatii de interactiune dintre oameni si nu a oamenilor insisi. Acest proces este focalizat mai mult pe relatii decat pe personalitati, mai mult pe interfete decat pe departamente si alte entitati organizatorice. Delegarea este o modalitate de a conduce in mod eficient o intalnire in scopul dezvoltarii  unei eficiente colective si a unor rezultate la nivel de sistem.
@ Implementarea procesului de delegare in cadrul unei sedinte este un mijloc de promovare a schimbarii in procesul delegarii nu numai in cadrul unei intruniri, ci si inainte si dupa aceasta.
Procesul delegarii are la baza principiul indeplinirii de catre toti membrii unei echipe (in cadrul intrunirilor acesteia) a urmatoarelor roluri:
@ Moderatorul – are ca responsabilitate asigurarea unui management adecvat al “energiei” echipei in timpul intrunirii. Metaforic vorbind el poate fi considerat “dirijorul” echipei. Functia lui este de interfata intre participanti, limitand intreruperile si mentinand discutiile focalizate pe subiectul intrunirii. Moderatorul trebuie sa aiba in vedere sa nu devina principalul participant, sa nu devina prea implicat impunandu-si propriile idei. El trebuie sa stie sa aleaga cand sa conduca si cand sa-i lase pe ceilalti participanti sa devina mai activi.
@  Decision Driver – are rolul de a provoca luarea deciziilor si apoi de a le inregistra. Provocarea deciziilor consta in focalizarea grupului in mod permanent spre formularea deciziilor. Inregistrarea deciziilor consta in scrierea – pe un formular standard folosit pentru aceleasi categorii de intruniri – a deciziilor luate de grup, cu mentionarea responsabilitatilor si termenelor limita pentru fiecare actiune in parte.
@ Pacer –  este persoana care trebuie sa anunte in mod regulat cat timp a mai ramas pana la incheierea unei secvente, sau cu cat timp s-a depasit durata acesteia. Pacer-ul tine echipa focalizata asupra subiectelelor intrunirii, avitandu-se astfel pierderea de timp la inceptul acesteia si aglomerarea subiectelor de discutat catre finalul intrunirii.
@ Coach – aceasta functie se exercita la sfarsitul fiecarei intruniri. Fiecarui membru al echipei i se aloca un timp in care persoana ce indeplineste functia de coach ii furnizeaza sfaturi si feedback-uri care vizeaza imbunatatirea participarii lui la intrunirile viitoare, a modului de interactionare cu ceilalti membrii ai echipei.
Pentru succesul Team Coaching-ului este extrem de important ca in procesul delegarii fiecare membru al echipei sa indeplineasca, prin rotatie si in mod regulat, toate rolurile mai sus mentionate, astfel incat:
@ toti membrii echipei sa isi dezvolte abilitati manageriale specifice fiecarui rol in parte;
@ sa nu se puna accentul in cadrul intrunirilor numai pe rolul unui singur membru al echipei ci sa se creeze un schimb permanent de energie in cadrul acesteia, care sa conduca la imbunatatirea / eficientizarea  procesului de luare a deciziilor;
Unul dintre factorii principali de care depinde succesul unui process de Team Coaching este gradul de implicare al membrilor echipei fata de acest proces. Masurarea gradului de implicare a membrilor unei echipe in cadrul unui proces de Team Coaching se poate face folosind urmatoarele categorii de indicatori:
@ Indicatori de management al timpului – care cuprind elemente ca: punctualitate, prezenta, confidentialitate vis-a-vis de intrunirile la care participa membrii echipei;
@ Indicatori de management al energiei – care curpind elemente ca: reactivitate, proactivitate, confruntare, asiduitate folosite de membrii unei echipe in scopul obtinerii de catre aceasta a  rezultatelor propuse;
@ Indicatori de etica – contin standarde de conduita in cazuri de comportament violent, hartuire sexuala, consum de alcool sau tutun de catre unii membri ai echipei.
* Laura Mut este analist de risc in cadrul BROM – Departamentul Managementul Riscurilor Bancare si unul dintre cititorii Ziarului Financiar si al suplimentului Profesii care, considerand cunoscuta profitabilitatea feed-bak-ului intr-o relatie publicatie – cititor, a decis sa impartateasca din experienta acumulata. Daca doriti si dumneavoastra sa faceti acelasi lucru, ne puteti scrie pe adresa Ziarului Financiar, Piata Presei Libere nr. 1, Corp A4, Et. II, Sector 1, Bucuresti, mentionand – Pentru suplimentul Profesii, sau pe adresa miruna.lebedencu@zf.ro.