Evaluarea modificarilor comportamentale dupa training

Evaluam abilitatile de prezentare pentru un grup de middle-management al unei multinationale. Nu era prima oara cand participantii intrau in sala si se asezau pe scaun ca la sedinta pentru a-si citi “prezentarea”, cu priviri fugare catre audienta si ignorand echipamentele disponibile: flipchart, retroproiector, materiale de scris colorate si variate. Socul a venit in pauza. La o cafea, am aflat ca echipa respectiva tocmai terminase un curs de comunicare cu o companie cunoscuta, despre care stiam ca foloseste exercitii practice in procesul de instruire, dincolo de dezbateri si enunturi teoretice. Ce se intampla? Cum puteam contribui, ca evaluatori intr-un centru de dezvoltare, la cresterea eficientei programelor de instruire?

Stiam din experienta cat de dificil este sa modifici anumite comportamente din sfera abilitatilor sociale. La cursuri, facem mereu comparatia cu a invata sa conduci masina sau o limba staina, cand degeaba stii teorie daca nu practici, sau degeaba practici ocazional, pentru ca exersand ne-sistematic nu dobandesti automatisme, abilitatile respective nu ajung in subconstient. Practica de consultanti ne-a aratat ca situatiile tensionate (conflicte, prezentari in fata unui public sau un interviu de selectie si/sau evaluare) declanseaza reactii comportamentale subconstiente. Regula e simpla: in stres, reactionam irational si toate deprinderile dobandite in cursurile de la varsta adulta sunt spulberate de impulsivitati subconstiente.

Evaluarea “clasica”

La prima intalnire cu clientul, am intrebat cum fusese evaluat cursul de comunicare prin care trecuse grupul de manageri.

“Ca de obicei, a raspuns directorul de resurse umane, am distribuit la sfasitul cursului un chestionar, cuprinzand atat intrebari deschise, cat si optiuni pre-definite. Apoi, am sintetizat raspunsurile si am urmarit frecventa lor. Stiu ca aceasta metoda este subiectiva, dar este cea mai ieftina si e pacat sa nu o aplici”. Subiectivismul vine din faptul ca impresiile fiecarui individ sunt colorate de experientele acumulate pana la acel moment in alte cursuri. Apoi intervine personalitatea fiecaruia, cu preferinte pentru structura, teorie si disciplina sau dimpotriva, pentru joc si experimentare. In final, raspunsurile la chestionar sunt distorsionate de starea de moment, de o euforie creata de comunicarea deschisa cu ceilalti, sau de o frustrare cauzata de tensiuni escaladate cu instructorul sau cu alti participanti, sau pur si simplu de comfortul sau discomfortul date de sala, echipamente, lumina, cafea sau masa de pranz. Am auzit un trainer englez numind aceste evaluari “happy sheets”.

“Intelegem ca evaluarea cursului s-a facut prin chestionare la sfarsitul programului, care practic investigheaza mai mult impactul asupra participantilor. Totusi, organizatia a platit cursul pentru a obtine anumite rezultate, probabil schimbari comportamentale cu efect asupra performantelor departamentelor si in final a companiei. Cum evaluati daca schimbarile comportamentale dorite apar efectiv in munca de zi cu zi? Cum evaluati daca dupa curs, angajatul X trateaza mai bine un client dificil?”, am intrebat.

“Nu prea putem evalua acest lucru decat cu un efort care ar fi prea costisitor. De exemplu, am putea sa angajam consultanti care sa observe si sa noteze comportamentul lui X mai multe ore pe zi, mai multe zile la rand. Ar fi mai scump decat cursul in sine. Mai ieftin, dar mai subiectiv, ar fi sa intervievam pe seful lui X despre ce schimbari de comportament a observat la X de-a lungul unei zile sau perioade mai lungi. Tot subiectiva poate fi si evaluarea anuala dintre sef si subordonat, care sta de cele mai multe ori la baza unor decizii esentiale, pornind de la planul individual de cariera in organizatie si ajungand la decizii legate de recompensare, promovare sau repozitionare in organigrama. Miza este deci mare, tensiunea de asemenea, si totul se bazeaza pe o privire retrospectiva pe care cei doi o au asupra unui intreg an de munca, iar riscurile sunt evidente”, a mai spus directorul de resurse umane.

“Ati folosit intalniri ulterioare programelor de instruire (cunoscutul follow-up session), nu?”, am mai intrebat.

“Da, marea majoritate a programelor contin si aceasta intalnire, de obicei la 3-5 luni dupa incheierea cursului”, a fost raspunsul.

Totusi, aceste sesiuni sunt scurte si de cele mai multe ori se limiteaza la reamintirea subiectelor discutate la curs si, eventual, la cateva discutii despre problemele aparute in practica intre timp. Ele sunt utile dar, prin insasi structura lor, nu sunt suficiente pentru a evalua corect eficienta programelor si nici pentru practicarea deprinderilor dobandite in cadrul programului.

Concluzia era evidenta: subiectivismul si distorsionarile diferitelor tipuri de evaluari provin din faptul ca acestea se bazeaza aproape exclusiv pe rememorarea unor dovezi ca schimbarile comportamentale dorite s-au manifestat sau nu. In plus, se bazeaza pe memoria persoanelor direct interesate de consecintele evaluarii, respectiv subordonatul si seful sau.

Exista alternative?

Am realizat in acel moment ca un centru de evaluare bine proiectat poate observa obiectiv cum se manifesta diverse comportamente in prezent, in activitati ce simuleaza in mod realist situatii de lucru cu grad ridicat de stres. Adica exact situatii care declanseaza reactii subconstiente, verificand astfel daca cele invatate in timpul cursului s-au sedimentat in timp prin practica sistematica.

Clientul isi dorea o imagine cat mai completa si obiectiva asupra nivelului de actualizare a unor competente pe care organizatia le considera critice pentru succesul in pozitii manageriale, dar si investigarea potentialului individual de dezvoltare ulterioara, pentru construirea planurilor de succesiune. Luand in calcul variabile ca timpul de evaluare si de prelucrare a informatiilor, oportunitatile de a demonstra abilitati si comportamente, am decis impreuna structura si continutul simularilor.

Pe parcursul unei zile intregi de evaluare, participantii au trecut prin mai multe tipuri de exercitii care le-au oferit tot atatea ocazii de a demonstra deprinderile in zone ca: abilitatea de a conduce si influenta grupuri si indivizi, abilitatea de a lucra in echipe, de a rezolva conflicte, de a organiza, analiza si prelucra informatii noi si de a oferi solutii realiste prin planuri concrete de actiune.

Centrul de evaluare

In exercitiul de grup, dupa o perioada de studiu individual al materialelor, participantii sunt invitati sa ia o decizie strategica impreuna. Timp de 45-60 minute, evaluatorii urmaresc comportamentele definitorii pentru competentele evaluate.

Vorbind despre rezolvarea de conflicte sau despre abilitati de coaching, aceste competente pot fi urmarite in jocul de rol. Cel care joaca rolul de fapt este unul dintre consultanti, iar persoana evaluata isi joaca propriul rol, avand de rezolvat, de exemplu, o problema cu un “client dificil” sau cu un “subordonat rebel”, pe baza unor informatii concrete si intr-un timp foarte scurt (10-15 minute).

Unul dintre avantajele acestor tipuri de evaluari provine din faptul ca participantii sunt pusi in situatii realiste, care seamana cu activitatea lor zilnica, fara a o reproduce fidel, ceea ce permite desprinderea de rutina si observarea comportamentelor nedisimulate, care altfel ar fi greu de investigat intr-un timp atat de scurt.

Valoarea observatiilor in acest caz provine din implicarea mai multor participanti (ceea ce face posibila observarea reactiilor in cadrul grupului), a mai multor evaluatori (asigurand obiectivitatea si transparenta procesului), din faptul ca evaluarea se face pe baza mai multor criterii prestabilite prin mai multe tipuri de exercitii (scrise, orale, individuale, de grup, joc de rol, prezentare etc.). Practic, toate observatiile sunt integrate in final, iar raportul de evaluare contine rezultate obtinute prin consens intre evaluatori si nu prin medierea aritmetica a scorurilor de la diverse competente in diferite exercitii. Prin obiectivitatea lor, astfel de rezultate pot constitui baza unor decizii corecte in procesele de resurse umane.

Regandirea dezvoltarii

Am impartasit aceasta experienta cu un coleg specializat in dezvoltarea relatiilor interumane in organizatii. Am discutat de mai multe ori, pentru ca impartasim aceleasi idei referitoare la natura umana, schimbare, stres si dezvoltare personala prin depasirea limitelor si automatismelor invatate, adanc sedimentate in subconstient.

Impreuna, am ajuns la concluzia ca metoda centrelor de evaluare poate fi folosita cu succes nu numai pentru evaluari ca baza pentru diferite decizii de management al resuselor umane, dar si la (re-)proiectarea programelor de dezvoltare. Pe baza observatiilor efectuate astfel, se poate interveni exact asupra acelor abilitati insuficient sau incorect aplicate, prin metoda cea mai adecvata fiecarui individ. Mai mult, folosind periodic acest tip de evaluare, eficienta (sau ineficienta) interventiilor de dezvoltare organizationala poate fi demonstrata cu mai multa obiectivitate decat prin mijloacele traditionale.