Evaluarea performantelor (I)

Procesele care tin de managementul performantelor organizationale s-au impus in domeniul resurselor umane relativ recent, ca mijloc de abordare integrata si continua a ceea ce isi propuneau organizatiile sa realizeze prin scheme izolate si adesea inadecvate de evaluare a performantelor personalului angajat. Managementul performantei poate fi un instrument integrator puternic ce trebuie sa asigure coeziunea perfecta intre procesele de munca, management, dezvoltare si recompensare intr-un tot unitar ca parte fundamentala a Managementului Resurselor Umane.

Managementul performantei este un proces continuu si flexibil in care sunt implicati managerii si subordonatii in calitate de parteneri. Managementul performantei opereaza intr-un cadru care reglementeaza modul in care managerii si subordonatii coopereaza pentru obtinerea rezultatelor propuse. El se concentreaza in special asupra performantelor si dezvoltarii individuale, in stransa legatura cu cele ale echipelor si unitatilor de lucru.

Ca abordare mai larga, managementul performantei este un proces de masurare a rezultatelor sub forma performantelor atinse comparativ cu asteptarile exprimate sub forma obiectivelor. De aceea se concentreaza pe tinte, standarde si masurarea indicatorilor de performanta, bazate pe nivelele de cunostinte, abilitati si comportamente necesare pentru atingerea rezultatelor asteptate.

Activitatile cheie ale managementului performantei se concentreaza pe urmatoarele sfere:

@ Definirea performantelor asteptate – ce / cat trebuie sa realizeze indivizii sau echipele – a modului de masurare a performantelor, precum si a competentelor necesare;

@ Urmarirea performantelor de-a lungul intregului an si derularea unui proces continuu de oferire a feedback-ului in ceea ce priveste nivelul acesteia in urma unor treceri in revista informale, iar acolo unde este necesar, rezolvarea problemelor;

@ Evaluarea performantelor – ca proces formal de evaluare a realizarilor si problemelor aparute de-a lungul intervalului prestabilit de evaluare.

Un sistem eficient de evaluare a performantelor ajuta managerul la ducerea la indeplinire a mandatului cu care a fost investit, de a atinge obiectivele propuse prin oamenii pe care-i conduce.

O definire incompleta sau neclara a responsabilitatilor pentru conducerea procesului de evaluare a performantelor poate duce la lipsa de interes cu care responsabilii vor derula procesul. Aceasta definire incompleta cumulata cu lipsa recompensei materiale pentru managerii care conduc procesul respectiv (mai ales daca acestia considera ca nu este treaba lor ci a departamentului de resurse umane) se finalizeaza intr-un maldar de hartoage fara o valoare semnificativa.

Un sistem valid de evaluare a performantelor isi are radacinile intr-o analiza coerenta a muncii care identifica sarcinile si indatoririle importante ale posturilor. Odata acestea delimitate pot fi dezvoltate criteriile de evaluare a performantelor.

Exista trei categorii de baza de criterii de performanta:

Criteriul trasaturilor se concentreaza pe trasaturile caracteristice ale unui angajat. Factori precum loialitatea, solicitudinea, abilitatile de comunicare si manageriale sunt trasaturi individuale adesea examinate in timpul procesului de evaluare. Acest tip de criteriu ajuta mult la evaluarea a ceea ce reprezinta o persoana in sine, dar nu se poate concentra pe realizarile persoanei pe postul pe care este angajata. Adesea, o corespondenta intre trasaturile personale ale angajatului si performantele acestuia este greu de realizat. Aceasta se datoreaza si factorilor situationali care sunt dificil de definit intr-un mod general valabil.

Criteriul comportamentelor se concentreaza pe modul in care este prestata munca de catre angajat. Acest criteriu este eficient in cazurile in care sunt evaluate posturi care implica multe relatii interpersonale din partea ocupantului sau. Criteriul comportamentelor este util pentru dezvoltarea angajatilor. Daca sunt definite clar comportamentele dezirabile, este mult mai probabil ca un angajat sa adopte comportamentele respective pentru o performanta ridicata pe post.

Criteriul rezultatelor se concentreaza mai degraba pe ceea ce a fost realizat sau produs, decat pe modul de realizare. Acest tip de criteriu este indicat in cazurile cand nu este important modul de realizare a rezultatelor, dar nu este aplicabil pentru orice tip de job.

Este mult mai usor sa numeri erorile de dactilografiere ale unei secretare, decat sa evaluezi abilitatile interpersonale ale acesteia in contactele pe care le are zilnic telefonic sau fata in fata, cu vizitatorii. De aceea, o preocupare in ceea ce priveste criteriul rezultatelor este aceea de a creste capacitatea de masurare a acestuia pentru aspectele evazive, mai putin cuantificabile ale posturilor.

Cand facem evaluarea?

Majoritatea organizatiilor considera de obicei indicat a se realiza evaluarea performantelor pentru perioade de 6 luni sau 1 an. Acest lucru este firesc cu atat mai mult cu cat se potriveste cu ritmul de activitate al organizatiei. Totusi, exista suficiente motive pentru care unele categorii de job-uri trebuie evaluate mai frecvent sau mar rar.

In general, perioada de evaluare trebuie sa corespunda intervalului de timp corespunzator fiecarui job evaluat, timp necesar identificarii unui nivel de performanta atins de persoana care ocupa acel job. In cazurile unor posturi simple de nivel ierarhic minim, acest interval poate fi de numai cateva minute, in timp ce pentru un post de manager senior de varf, intervalul poate ajunge la cativa ani.

Periodicitatea evaluarii poate depinde si de scopul evaluarii in sine. Pentru a raspunde scopurilor date de masurarea nivelului de comunicare, este necesar a se efectua evaluarea angajatului in cadrul unui singur ciclu de evaluare. Daca evaluarea se face in vederea promovarii sau transferului, atunci performanta trebuie masurata de-a lungul mai multor cicluri de evaluare. In acest ultim caz, daca performanta creste in mod constant sau se pastreaza la un nivel ridicat mai mult timp, se poate pune problema unei promovari. Daca ea se pastreaza la un nivel nesatisfacator mai mult timp, poate fi necesar un program de instruire.

Cine evalueaza?

Superiorii – Ideea ca superiorul direct al angajatului evaluat este cel mai indreptatit sa-l evalueze pe acesta deoarece cunoaste mai bine decat oricine altcineva performantele lui s-ar putea sa nu fie perfect valabila. Evaluarea angajatilor de catre superiorul direct are cateva dezavantaje:

@ superiorul poate avea putere deplina de recompensare sau sanctionare asupra angajatului evaluat ceea ce il poate face pe acesta din urma sa se simta amenintat; apeland la puterea de sanctionare, superiorul si-l poate indeparta ireversibil pe angajat;

@ evaluarea este de cele mai multe ori un proces cu derulare uni-sens (superiorul evalueaza subordonatul) ceea ce-l poate face pe subordonat sa se mentina in defensiva, sa devina necooperant cu evaluatorul;

@ este posibil ca angajatul evaluat sa nu aiba abilitati interpersonale dezvoltate ceea ce duce la scaderea calitatii feedback-ului pe care il ofera superiorului;

tinand cont de aceste dezavantaje si de faptul ca evaluarea angajatului de catre superiorul direct este valoroasa, organizatiile trebuie sa sustina constientizarea necesitatii procesului de evaluare din partea angajatilor, incercand sa ridice cooperarea acestora si deschiderea catre superiorii lor directi. Prin aceasta nu numai ca se poate creste eficienta procesului de evaluare, dar se poate imbunatati si calitatea relatiei dintre superior si subordonati.

Angajatul insusi – Utilizarea auto-evaluarii, in special pentru implicarea angajatului in stabilirea obiectivelor, duce la cresterea angajamentului acestuia fata de obiectivele respective si la clarificarea rolului acestuia in cadrul organizatiei.

Auto-evaluarea constituie un instrument de evaluare eficient in cadrul programelor de auto-dezvoltare, crestere individuala sau de crestere a angajamentului fata de obiectivele stabilite.

S-a dovedit insa ca auto-evaluarea are o subiectivitate mai ridicata prin tendinta scorurilor pe care si le acorda angajatii de a fi mai mari decat cele acordate de superiori. Acest inconvenient se poate elimina daca se ofera angajatilor evaluati un feedback corespunzator si daca li se va atrage atentia ca scorurile auto-acordate de ei vor fi analizate pe baza unor criterii severe de evaluare a performantei.

In ultimul timp se practica in unele organizatii auto-initierea evaluarii de catre angajat. Acesta are posibilitatea sa solicite evaluarea performantelor sale inainte de termenul anual periodic stabilit pentru evaluare fara a o putea inlocui pe aceasta din urma. Libertatea de auto-initiere a evaluarii performantelor ajuta la promovarea unei atitudini de auto-management in randul angajatilor, de cele mai multe ori criticile pe care si le asuma acestia in cadrul evaluarii auto-initiata, fiind mai oneste.

Colegii de echipa – Aceasta este mai putin utilizata, de circa 10% dintre organizatii in cadrul sistemelor lor de evaluare. Evaluarea de catre colegii de echipa s-a dovedit pana acum a fi un instrument util de previziune a performantelor angajatului evaluat, in special in privinta abilitatilor interpersonale ale acestuia. Aceasta deoarece este foarte probabil ca un angajat sa aiba cel mai bun comportament atunci cand interactioneaza cu seful sau sau cu clientii, in timp ce comportamentul sau va fi natural, cel real, atunci cand se afla intre colegi, in cadrul echipei. Cele mai cunoscute aspecte ale performantei unui angajat pe care colegii de echipa le pot evalua eficient includ:

@ Prezenta la serviciu si intarzierile la program;

@ Abilitatile interpersonale (modul in care interactioneaza cu colegii, incapatanarea, etc.);

@ Suportul oferit echipei (solicitudinea, disponibilitatea, ideile / sugestiile propuse, sprijinul acordat deciziilor de grup);

@ Planificarea si coordonarea in lucrul cu echipa.

Clientii angajatului – O alta sursa de informatii utila evaluarii angajatilor o reprezinta clientii acestora. Acestia sunt cei mai in masura sa aprecieze solicitudinea, promptitudinea angajatilor cu care intra in contact, precum si modul in care acestia mentin contactul cu ei.

Clientii pot fi chestionati prin formulare standard primite la domiciliu sau inmanate in momentul contactului pe care ei il au cu organizatia, formulare pe care ei trebuie sa le completeze apoi sa le returneze organizatiei.

O alta modalitate de evaluare a performantelor cu ajutorul clientilor poate fi aceea de a “angaja” clienti pentru testarea angajatilor direct la momentul interactiunii intre ei si clienti. Clientii vor urmari comportamentul angajatilor fata de ei cu atentie, dupa care vor evalua toate aspectele evidentiate de formularele de evaluare primite. Ei pot fi stimulati sa participe la astfel de actiuni prin oferirea de gratuitati, posibilitatea unor castiguri la tombole sau alte jocuri etc.