Executivii, remunerati la fel indiferent unde lucreaza

Desi multe organizatii multinationale se straduiesc sa globalizeze practicile de compensatii pe care le aplica, mai putin de jumatate din aceste companii beneficiaza de programe globale de salarizare, conform unui studiu realizat asupra strategiei globale de salarizare si conducere de compania globala de consultanta Mercer.
Mai exact, acest lucru inseamna ca executivul unei companii multinationale care are filiale in mai multe tari va fi remunerat la fel, indiferent daca lucreaza in Olanda, Anglia, Spania, Romania sau Bulgaria.
Doar 45% din companiile participante la acest studiu abordeaza o politica globala de compensatie, in timp ce majoritatea continua sa aiba o abordare locala – aproximativ 39% dintre respondenti – sau regionala – in proportie de 16%.
Potrivit studiului Mercer, dezvoltarea programelor globale de compensatie incepe cu o strategie globala de salarizare. In timp ce marea majoritate a companiilor respondente, adica 84% dintre ele, au stabilit deja o strategie globala de recompensare pentru angajatii executivi, mult mai putini dintre aceste companii au facut acelasi lucru pentru angajatii din alte grupuri, continuand sa isi defineasca strategiile de compensatii la nivel local sau regional.
Putin peste jumatate din companii – aproximativ 53% – au strategii globale de salarizare specifice pentru persoanele din pozitii de manageri, in timp ce mai putin de o treime (30%) au strategii globale pentru profesionisti, iar 26% pentru angajatii din vanzari.
Studiul a fost realizat pe un esantion de 168 de companii multinationale din SUA si Europa, care activeaza in mai multe industrii, cu peste 20.000 de angajati si care au venituri cuprinse intre un miliard si 5 miliarde de dolari.
“In timp ce majoritatea programelor de compensatii globale sunt pentru executivi, fiind definite la nivel de corporatie, strategiile pentru alte grupuri de angajati sunt determinate la nivel local sau regional”, spune Darrel Cira, liderul global al studiului realizat de Mercer si director de resurse umane al companiei in Philadelphia.
“Totusi, aceasta tendinta se schimba rapid, in special in randul multinationalelor din SUA. In timp ce acesti angajatori continua sa isi concentreze atentia asupra facilitarii mobilitatii profesionistilor sau a talentelor pe piata fortei de munca si asupra consolidarii valorilor si culturii organizationale in urmatorii doi ani, vor fi fortati sa globalizeze programele de salarizare pentru oamenii din management si pentru specialisti”, a adaugat ea.
Cel mai des mentionate motive pentru dezvoltarea si implementarea unei strategii de salarizare globale, in randul companiilor respondente la acest studiu, au fost facilitarea mobilitatii talentelor, imbunatatirea proceselor de comunicare si consolidarea culturii si valorilor organizationale.
Potrivit studiului realizat de Mercer, mai mult de jumatate din toate companiile participante au strategii globale de salarizare aplicate pentru manageri, companiile americane avand cu aproximativ cu o treime mai mult astfel de programe comparativ cu cele europene.
Segmentul reprezentat de angajatii in pozitii de manageri este cel la care se fac implementari de strategii globale de salarizare, respectiv se traseaza coordonatele stimulentelor financiare pe care acestia le vor primi si planuri de management al performantei.
“Este evident ca cele mai mari diferente intre companiile americane si cele europene vor face referire la programele globale de salarizare de la nivelul de top management”, a spus Philip van Elsdingen, director pe resurse umane al Mercer in Amsterdam si lider european al studiului.
“Mult mai putin probabil este ca firmele europene sa dezvolte strategii globale care sa ia in considerare nivelul mai de jos al angajatilor, de sub executivii din companie, din cauza sensibilitatii mai mari la barierele potentiale”, a mentionat el. Problemele legale, sociale si culturale sunt cel mai frecvent citate bariere de implementare a unei politici globale de salarizare.
Definirea unei strategii globale de salarizare reprezinta primul pas in dezvoltarea unui program eficient de compensatii.
Urmatorul pas implica reorganizarea functiilor resurselor umane astfel incat programul sa beneficieze de o administrare mult mai centralizata.
Studiul mai evidentiaza ca doar 36% din organizatiile respondente au centralizat conducerea programelor de salarizare si ca multe companii multinationale nu urmaresc cele mai eficiente practici de realizare a unei strategii de compensatii.
“Multe companii implementeaza un program global de beneficii financiare si programe de management al performantei inainte de a implementa elemente importante care construiesc infrastructura programului de salarizare”, a spus Cira.
“In particular, companiile din SUA aduc programe globale in organizatie fara sa ia in considerare nevoia de-a implementa sau nu aceste programe. Ideal ar fi ca firmele sa puna pe primul loc infrastructura, organizarea pe care o are compania inainte de-a initia acordarea salariilor. Astfel, deciziile legate de salarizare vor fi mai transparente”, a mentionat el.