Luarea decizilor

V-ati intrebat vreodata, mai ales daca se intampla sa ocupati o pozitie de manager (dar poate si in cazul in care nu ocupati o astfel de pozitie), cum luam noi, oamenii, decizii? Luam decizii tot timpul, dar ne oprim vreodata sa reflectam asupra lor sau le luam in mod constient mereu? Ati dori sa deveniti mai constient de stilul propriu de a lua decizii? Ati dori sa invatati cum sa fiti un mai bun manager sau chiar un lider mai bun, indiferent de pozitia pe care o ocupati in cadrul organizatiei in care lucrati? Atunci cititi in continuare!
Procesele legate de luarea unei decizii in cadrul unei organizatii cuprind diferite aspecte. Procesul traditional privind luarea unei decizii este unul rational, referindu-se la ordinea logica pe care oamenii se presupun ca o folosesc. Desi acest model rational este unul valoros, are si dezavantaje. Valoarea acestui model consta in explicatia conform careia oamenii definesc o problema, identifica criteriile dupa care iau deciziile, aloca o anumita greutate criteriilor respective, dezvolta alternative, le evalueaza si selecteaza dintre acestea pe cea mai buna.
Psihologii din domeniul economic critica de mult timp acest model din urmatoarele motive:
* claritatea problemelor nu este intotdeauna o caracteristica pre-existenta datorita ambuguitatii situatiilor  – Ati avut vreodata o dilema din simplu motiv ca doua valori contradictorii se bat cap in cap in mintea dumneavoastra?
* optiunile sunt cunoscute numai partial – Cat timp va ia ca sa gasiti noi alternative? Cand va opriti de obicei din aceasta cautare?
* preferintele nu sunt intotdeauna asezate in ordine logica sau cateodata nu pot fi definite – Stiti intotdeauna dinainte ce este avantajos pentru dumneavoastra? De cate ori v-ati chinuit din cauza faptului ca nu stiati ce alternativa sa alegeti din doua altenative care vi se parea ca va sunt la fel de avantajoase?
* timpul este o limita, desi modelul rational nu impune nici o constrangere de acest gen – Pana in acest punct ati inceput cu siguranta sa va intrebati cine oare a dezvoltat acest model. Poate cineva ce nu traieste in aceasta lume?
* cel care ia decizii nu alege intotdeauna alternativa ce aduce cea mai mare valoare – Simtiti ca luati intotdeauna cele mai bune decizii?
Decat sa caute o solutie optima la o problema, oamenii accepta o solutie satisfacatoare in principal datorita unei rationalitati limitate. Va pare un fapt cunoscut? Limitarea majora a modelului rational ce a dominat pana de curand domeniul economic este presupunerea gresita conform careia oamenii sunt complet rationali in mod permanent si in orice conditii (nu trebuie sa fiti pshiholog pentru ca aceasta presupunere sa va starneasca rasul, nu-i asa?).
In momentul in care economia ca disciplina stiintifica nu a mai fost capabila sa explice deviatiile de la modelul rational, economistii au introdus conceptul de rationalitate limitata, admitand faptul ca oamenii sunt numai partial rationali datorita constrangerilor mentionate mai sus. Insa nu numai aceasta rationalitate limitata creeaza discrepantele respective, insa si de doua tipuri de euristica, ce influenteaza intr-o masura foarte mare procesul luarii de decizii.
Primul tip se bazeaza pe informatii disponibile, de exemplu datorate unor evenimente care provoaca emotii (moartea, cauzata de un accident de avion), relevante (intelesul subiectiv), sau evenimente care au avut loc recent (ceea ce s-a intamplat saptamana trecuta ne influenteaza perceptiile intr-o masura mult mai mare decat ceea ce s-a intamplat anul trecut). Care sunt consecintele acestui tip de euristica in cadrul unei organizatii?
De exemplu, atunci cand un manager efectueaza evaluari privind performantele subordonatilor sai tinde sa acorde o greutate sporita comportamentelor recente. Vi se pare ceva cunoscut? Daca sunteti subordonat, incepand din acest moment aveti grija la felul in care va comportati cu putin timp inainte de evaluare.
Pe de alta parte, al doilea tip de euristica este evaluarea probabilitatii producerii unui eveniment pe baza unor analogii care pot sau nu sa aiba legatura cu noua situatie. (Atunci cand va cantariti sansele de a deveni miliardar folosindu-va de analogia conform careia X, Y sau Z a reusit, sunteti victime ale acestui tip de euristica, stiati?).
De fiecare data cand cineva incearca sa imite un model sau un idol, indiferent de context (succes material, impliniri de tot felul), persoana respectiva se confrunta cu acest tip de euristica. Asta nu inseamna ca nu puteti urmari un model sau un idol, insa fiti pregatiti sa va asumati responsaibilitatea pentru propriile actiuni.
Care sunt consecintele acestui tip de euristica in cadrul unei organizatii?  Un manager anticipeaza valoarea unui produs in functie de succesul inregistrat de unul anterior, desi circumstantele pot avea sau nu legatura partial sau total cu cele ale noii situatii. Sau in functie de experientele negative cu privire la unii angajati de o anumita educatie, religie, etc., managerul ajunge la concluzia ca se va confrunta cu aceleasi probleme in cazul unui nou angajat apartinand aceleiasi categorii. Stereotipurile si prejudecatile isi au originea in acest tip de euristica. Care sunt stereotipurile sau prejudecatile dumneavoastra preferate? Sunteti pregatiti sa renuntati la ele?
Al treilea factor care poate influenta procesul luarii unei decizii, pe langa cele doua tipuri de euristica, se refera la conceptul de “exacerbare a unui angajament”. Acesta este un angajament intarit fata de o decizie luata anterior, in ciuda unor informatii negative. Oamenii procedeaza in acest fel in momentul in care se simt raspunzatori pentru un potential esec si pentru a evita constientizarea faptului ca decizia anterioara nu a fost adecvata si ca ar trebui sa urmeze o noua cale. Continuarea unei relatii nesatisfacatoare, pregatirea intr-un domeniu fara a depune eforturile necesare numai datorita unor investitii efectuate anterior, sunt exemple in acest sens.
In cadrul unei organizatii, managerii care imbratiseaza acest tip de comportament doresc sa dovedeasca ca au dreptate investind in cauze deja pierdute. Drept urmare, organizatia poate inregistra mari pierderi materiale/imateriale. Paradoxul in acest caz este faptul ca managerii respectivi sunt considerati perseverenti, o calitate adesea asociata cu un leadership eficient. Aceasta caracteristica se refera insa la capacitatea de a lua decizii adaptandu-te la noile situatii sau schimbari de situatie.
In continuare vor fi prezentate cele patru stiluri existente de a lua decizii si va puteti caracteriza in acest punct propriul stil, daca sunteti constient de acesta.
Un stil este definit de doua dimensiuni: modul de a gandi (care poate fi rational sau intuitiv) si toleranta fata de ambiguitate (care poate fi scazuta sau ridicata).
1. Managerul care se bazeaza foarte mult pe aspectul rational, nu tolereaza ambiguitatea, ia decizii foarte rapid si gandeste pe termen scurt. Desi poate fi eficient, acesta ia decizii pe baza unui volum nimim de informatii si numai cateva alternative. Acest stil ar trebui utilizat numai in situatii in care un remediu rapid este singura solutie in cazul unui eveniment neasteptat.
2. Managerul care este extrem de rational, tolerand insa niveluri inalte de ambiguitate. Acesta ia decizii cu mare atentie, fiind capabil sa se adapteze sau sa faca fata unor situatii noi, chiar neasteptate.
3. Managerul ce se bazeaza pe intuitie si nu tolereaza ambiguitatea. Principalele sale trasaturi sunt faptul ca colaboreaza foarte bine cu ceilalti, fiind deschis la sugestiile si ideile subordonatilor sai. Stilul sau este un participativ, iar din moment ce procesele comunicarii sunt vitale pentru el, simte nevoia organizarii unor reuniuni regulate si stabilirii unui contact permanent cu subordonatii sai.
4. Managerul intuitiv, ce tolereaza ambiguitatea in mare masura. Principala sa trasatura este creativitatea. Are o perpectiva larga asupra lucrurilor si ia in considerare multe alternative.
In ultimii ani, psihologia economica a asistat la o schimbare din sensul rationalului catre intuitiv si de la intoleranta la toleranta ambiguitatii. In timp ce managerul traditional era caracterizat de primul stil descris mai sus, managerul modern se indreapta catre stilul conceptual, al patrulea stil descris aici, adesea urmand programe de pregatire si dezvoltand capacitati de gandire cum ar fi metaforele sau analogiile, sau gandirea laterala opusa celei verticale, care este rationala, logica, integrand numai informatiile relevante).
Cat de analitic sau intuitiv sunteti si cat de mult tolerati ambiguitatea? Daca nu aveti un raspuns in acest moment, folositi-va de situatiile viitoare pentru a afla. Ati putea de asemenea sa invatati cum sa combinati logica cu intuitia dezvoltand o mai mare toleranta fata de ambiguitate. Indiferent daca sunteti sau daca veti fi vreodata manager, constientizarea propriului stil ce va caracterizeaza in ceea ce priveste luarea de decizii si a factorilor ce va influenteaza in decursul acestui proces va poate ajuta atat pe plan profesional, cat si personal. Succes!

Cristiana Pudroski este specialist in psihologia economica, consultant in management si cercetator. Ea a parasit Romania in urma cu 25 de ani si acum locuieste la Viena. Si-a completat studiile la Universitatea din Viena si Universitatea Harvard, iar in prezent pregateste lucrarea “Incredere si leadership in organizatii” la Institutul de Psihologie al Universitatii din Viena.