Managementul performantei, sabie cu doua taisuri

In mediul de afaceri actual avem o singura certitudine: aceea ca “maine” va fi o zi cel putin la fel de provocatoare ca “azi”. Schimbarea permanenta este o realitate cu care organizatiile trebuie sa se obisnuiasca, o data cu constientizarea faptului ca schimbarea este este tot mai rapida si aleatoare.
In acest context, nici o firma nu poate nega rolul pe care performanta fiecarui angajat il are in succesul pe termen lung al afacerii; iar aceasta performanta nu mai este determinata de factori precum loialitatea sau securitatea locului de munca, ci de obiective personale. Succesul intern al companiei este esential in a obtine succesul firmei in exterior. In ultima instanta, succesul inseamna sa obtii acordul tuturor asupra obiectivelor si sa le realizezi. Data fiind marea varietate de posturi intr-o organizatie, precum si schimbarile frecvente in rolurile si responsabilitatle angajatilor, aceasta nu este mereu o sarcina usoara. Ca urmare, este periculos a lasa stabilirea obiectivelor la stadiul de declaratie a bunelor intentii. Managementul trebuie sa dispuna de o procedura in acest sens, un proces de management al performantei.
Exista, din pacate, putine  initiative de acest fel firmele din Romania. Experientele pe care le-am avut in cadrul unor organizatii din cele mai diverse (din punct de vedere al marimii, formei de proprietate, domeniului de activitate) arata ca acestea pot fi grupate in cateva categorii:
* Cele care nu practica nici un sistem de management al performantei sau, mai bine spus, performanta este evaluata aleator, nesistematic si de cele mai multe ori aprecierile sunt incarcate de subiectivism;
* Companii care au “copiat” (preluat) fara a adapta grile si formulare de evaluare descoperite mai mult sau mai putin intamplator si pe care le aplica in cadrul unui sistem destul de rigid si formalizat;
* Companii (de regula multinationale) care aplica sisteme de apreciere standardizate, unice in cadrul grupului international; acolo unde sistemul in sine este flexibil si permite adaptarea la conditiile si necesitatile locale, el va functiona eficient; din contra, in cazurile in care aceste proceduri sunt standardizate pana la cele mai mici detalii, eficienta sistemului este scazuta;
* Organizatii care isi creaza propriul sistem de evaluare si dezvoltare a performantei; in aceste cazuri, sistemul, chiar daca nu este din start foarte eficient, sansele ca el sa se imbunatateasca si sa dea rezultate in timp sunt mult mai mari.   
Mai mult, acele companii care practica totusi aprecierea performantelor se confrunta cu cateva dificultati, unele rezultate din complexitatea pe care o presupune realizarea, implementarea si utilizarea sistemului, altele din necunoasterea catorva aspecte destul de delicate.
Astfel, in multe organizatii, realizarea sistemului de apreciere a performantei este solicitata Departamentului de Resurse Umane; am intalnit chiar cateva firme care dispuneau de proceduri foarte bune in acest sens, realizate de specialistii in resurse umane ai companiei, dar care nu dadeau rezultate; aceasta pentru ca, din experienta noastra, sistemele proiectate de “Resursele Umane” si “vandute” departamentelor rareori functioneaza.
Apoi, multe sisteme au fost create in vederea utilizarii lor in remunerarea angajatilor; acest lucru este normal, chiar dezirabil pentru asigurarea echitatii interne in cadrul firmei; de multe ori se scapa insa din vedere ca principalul obiectiv al sistemului este (sau ar trebui sa fie) acela de a dezvolta performanta fiecarui angajat, ceea ce este destul de dificil de realizat in conditiile in care aprecierea va avea consecinte directe asupra sistemului de compensatii si beneficii.
Tot in ideea dezvoltarii performantei, alegerea criteriilor de apreciere se dovedeste destul de dificila; astfel, un manager este intotdeauna interesat de rezultatele pe care le obtine un angajat si mai putin de ceea ce face efectiv acesta; din pacate, o apreciere bazata exclusiv pe rezultate poate sa nu exprime foarte  bine competenta si eforturile angajatului; pe de alta parte, o astfel de apreciere nu ofera si solutii vis-a-vis de imbunatatirea performantei. Din experienta noastra, firmele care practica un sistem bazat pe criterii combinate, rezultate si comportamente, au cel mai mare succes.
Daca va intereseaza sa aveti un sistem de dezvoltare a performantei eficient in cadrul companiei dumneavoastra, este util sa va puneti cateva intrebari:
* Sistemul existent/cel pe care il veti introduce asigura concentrarea tuturor asupra activitatilor cu impact maxim asupra clientilor si organizatiei?
* Sunt definite standarde clare de succes pentru aceste activitati astfel incat toata lumea sa fie focalizata pe imperativele cheie?
* Poate/va putea sistemul sa identifice problemele si sa gaseasca solutii inainte ca acestea sa influenteze negativ performantele?
* Stabileste standarde de performanta si recompense adiacente pentru fiecare persoana implicata?
Acestea sunt doar cateva aspecte pe care trebuie sa le avem in vedere atunci cand ne gandim sa introducem/utilizam un sistem de managementul performantei. Specialistii in Resurse Umane ai organizatiei trebuie sa cunoasca foarte bine cerintele unui astfel de sistem si sa poata implica si instrui managementul de mijloc si angajatii in proiectarea si utilizarea acestuia (eventual cu asistenta din partea unui consultant extern).
Daca raspunsul la intrebarile de mai sus este “da”, atunci aveti premise favorabile. Nu va fi usor, dar merita incercat…
Managementul performantei, acolo unde este introdus corect, poate fi un factor semnificativ ce contribuie la succesul organizatiei. Utilizat incorect, acesta poate conduce la resentimente si frustrari, punctul de plecare al esecului multor organizatii.