Parteneriat pentru schimbari

Multi dintre noi considera schimbarea ca fiind solicitanta, dificila si incomoda. Totusi, in mediul actual de afaceri, castigarea si mentinerea unui avantaj competitiv se poate realiza numai prin intermediul unor schimbari constante. Pentru a atinge acest obiectiv, adesea o companie va lucra cu consultanti externi.

Exista diverse motive pentru care o companie poate dori schimbarea: imbunatatirea marjelor de profit, cresterea cotei de piata, sporirea nivelului de productivitate sau obtinerea unei reputatii mai bune. Dar la baza tuturor acestor factori sta capacitatea fiecarei organizatii de a construi o relatie mai stransa cu clientul si, in acest context, de a atinge doua scopuri fundamentale:

– Maximizarea vanzarilor – devenind optiunea preferata a clientilor;

– Construirea unui business solid prin cultivarea cu succes a fidelitatii clientilor;

Desi exista suficiente motive care pot induce schimbarea, elementul central care o genereaza ramane nevoia de a construi o cultura bazata pe calitate si servicii performante. Se poate spune ca, intr-adevar, acesta este unicul drum catre atingerea oricaruia dintre numeroasele obiective comerciale pe termen lung.

Colaborarea cu un partener extern care ofera consultanta strategica si operationala specializata poate permite unei companii sa implementeze si sa obtina schimbari semnificative, permitand in acelasi timp persoanelor cu functii de decizie sa se concentreze asupra aspectului esential – business-ul propriu-zis!

Obiectivul cheie al partenerului strategic in relatia cu acest proces de schimbare trebuie sa fie legat de stabilirea traseului de urmat de catre companie pentru obtinerea unor niveluri superioare de servicii si calitate. Este important ca in acest sens sa se actioneze intr-un cadrul formal, stabilit de comun acord, dar extrem de flexibil, in care sa poata fi abordate toate aspectele business-ului clientului, de la stabilirea viziunii de conducere cu senior managerii si pana la instruirea furnizorilor de servicii “din prima linie”. Un partener strategic, intr-un context diferit, poate fi chemat sa se ocupe de probleme specifice (de pilda, imbunatatirea performantei personalului implicat in vanzari), dar este posibil ca aceste aspecte sa necesite o interventie pe mai multe niveluri: infrastructura, procese, relatia cu clientii, motivatia si remuneratia etc.

Utilizarea unui proces de schimbare de tip “top down bottom up” – (in traducere libera: “jos cu cei de sus si sus cu cei de jos”) – poate avea rezultate spectaculoase. De pilda, o companie importanta de telecomunicatii a redus cu 25% plangerile formulate de clienti, productivitatea centrului de servicii a crescut cu 32%, iar satisfactia obtinuta la locul de munca de catre angajati a crescut cu 44%.

Un model

Procesul schimbarii, cand este aliniat corespunzator obiectivelor unui anumit business, se va structura foarte eficient in patru stadii:

Stadiul 1: Exploreaza – afla ce trebuie schimbat, avalueaza disponibilitatile pentru schimbare si evalueaza gradul de implicare si acceptare a unei schimbari strategice.

Stadiul 2: Pregateste – stabileste liniile directoare pentru lideri, une la punct planul de implementare, generalizeaza implicarea tuturor membrilor organizatiei in proiect.

Stadiul 3: Implementeaza – avaluaeaza progresul realizat si lanseaza schimbarea, luand in considerare atat strategia, cat si tactica.

Stadiul 4: Mentine si intretine – revizuieste schimbarile strategice, consolideaza noile linii directoare si noua conducere si cultura, ajusteaza planul si mentine cadrul si atmosfera creata.

Pasii schitati mai sus descriu un efort continuu – schimbarea constituie o provocare, este un proces continuu dar gradual care trebuie evaluat constant, prin compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse. Cercetarile au demonstrat ca organizatiile care functioneaza la parametrii cei mai inalti implementeaza si sustin schimbarea facand imbunatatiri substantiale in 12 zone-cheie:

Modelul in 12 cilindri

Aceasta metodologie speciala a schimbarii, denumita “Modelul in 12 cilindri” acopera o arie vasta de schimbari si progrese organizationale, astfel incat am ales sa evidentiem cateva dintre cele mai importante aspecte:

* Persoanele cu functii de decizie trebuie sa conduca in mod activ si vizibil procesul de schimbare culturala si evolutia continua de crestere a calitatii “incepand din prima linie”. Echipa de conducere trebuie sa poata raspunde in mod coerent si constant la urmatoarele intrebari:

1)Care este domeniul business-ului nostru (care este “nisa” noastra strategica)?

2)In ce credem (care sunt valorile care ghideaza comportamentul tuturor membrilor organizatiei)?

3)Incotro ne indreptam (care este viziunea asupra viitorului companiei)?

Acest angajament asumat de echipa de varf – acceptarea schimbarii de atitudine a ‘top team’-ului – poate avea rezultate mult peste nivelul asteptarilor. Acceptarea schimbarii la nivelul conducerii companiei a fost factorul esential care a permis unei companii-client sa isi extinda substantial profilul international in numai doi ani, angajand aproape 200 de persoane in servicii de vanzari si marketing, in 20 de tari, situate pe sase continente.

* Organizatia trebuie sa monitorizeze in permanenta nevoile in continua schimbare ale clientilor si sa le utilizeze ca prioritati pentru a stabili obiective de calitate pentru servicii precum si indicatori specifici fiecarui grup de clienti, in intregul lant servicii-calitate. Reusita acestui demers este o metoda sigura prin care se depaseste nivelul simplei satisfaceri a cerintei clientului, ajungand la adevarata “incantare” a acestuia – cea mai puternica metoda de a obtine fidelitatea clientului si deci un business profitabil.

Aceasta a fost experienta realizata de cea mai importanta companie de leasing din Europa, care a obtinut, in urma unui parteneriat strategic, un nivel de satisfactie al clientilor cu 100% mai mare si un nivel de “incantare” a clientilor de 50%. Obtinerea acestui nivel de “incantare” a clientilor a contribuit si la imbunatatirea aspectelor financiare – cu alte cuvinte, business-ul s-a dezvoltat, aducand venituri mai mari.

* Tuturor angajatilor din interiorul unei organizatii trebuie sa li se explice in detaliu de ce este necesara schimbarea; cum sa defineasca viitorul organizatiei si al echipelor acesteia; cum interactioneaza serviciile, calitatea si costurile; ce trebuie sa faca organizatia, echipele acesteia si fiecare dintre angajati, in parte – si in ce ordine; ce instrumente, tehnici si capacitati isi vor dezvolta ei si cei din jur si de ce; cum vor fi aceste eforturi sustinute de concentrarea strategica, valorile si viziunea senior management-ului; in ce mod infrastructura, rolurile, responsabilitatile si planurile formulate vor contribui la implementarea procesului de perfectionare a calitatii.

* Invatarea continua trebuie sa devina o practica constanta la toate nivelurile organizationale.

* Toate sistemele organizationale (de pilda – cel financiar, pentru resurse umane, logistic, etc) si structurile trebuie sa se alinieze pentru a deservi cu prioritate nevoile clientilor si ale echipelor din prima linie, inainte de a deservi nevoile managementului.

* Recompensarea echipelor si a indivizilor, ca si procesele de recunoastere a meritelor, trebuie sa fie aliniate pentru a consolida principiile referitoare la raportul servicii/calitate si la valorile organizatiei.

* Persoanele de la toate nivelurile organizatiei trebuie sa fie membri activi ai echipelor lor, implicati sustinut in procesul de sporire a calitatii si/sau in echipele diferitelor proiecte. Trebuie definite atributiile si responsabilitatile operationale ale persoanelor din conducere pentru dezvoltarea de produs, marketing, administratie si alte procese-cheie.

* Initierea si stabilirea standardelor trebuie facuta din exterior, simultan cu stabilirea mijloacelor de evaluare a acestora, spre interiorul organizatiei pe traseul client-furnizor de servicii-calitate. Actiunile de evaluare, stabilire a standardelor si corectare trebuie realizate si administrate de echipe de lucru, cu sprijinul si sub indrumarea managementului.

* Strategiile de vanzari, marketing si relatii publice trebuie sa fie permanent aliniate pentru a face organizatia sa se apropie tot mai mult de nisa sa strategica si pentru a mentine canalele de comunicatie deschise in ambele sensuri cu clientii si cu alti interlocutori externi.

Dimensiunea echipei

Una dintre abordarile care capata tot mai mult teren in structurarea si concentrarea angajatilor asupra programului de schimbari in raportul servicii/calitate este cea care face apel la echipe. Modelul de afacere bazat pe echipe nu numai ca inverseaza interesul alocat nivelurilor superioare si inferioare ale organizatiei, in mod traditional, dar administreaza mult mai eficient fluxul interfunctional activitate-informatie-contact cu clientii. Legatura echipelor cu furnizorii interni si externi, ca si cu clientii, incurajarea unei relatii de colaborare in administrarea proceselor si abordarea diferitelor functii duce la nivelarea ierarhiei.

Nivelurile managementului si ale personalului angajat se intrepatrund pe masura ce echipele de lucru preiau tot mai mult pe cont propriu activitatile de proiectare si coordonare. Rata de erorilor, redundanta si balastul birocratic scad vertiginos pe masura ce echipele de lucru se ocupa de serviciile pentru clienti, livrari sau procese de sustinere din interiorul organizatiei. Cand sunt administrate in mod eficient, aceste schimbari re-energizeaza angajatii, sporesc nivelul de satisfactie al clientilor si reduc in mod substantial costurile.

In loc de concluzii

Dupa cum am mentionat deja, schimbarea inseamna o provocare. Iata de ce unele dintre cele mai puternice companii la nivel mondial stabilesc parteneriate cu consultanti externi, pentru a obtine acele schimbari care le vor asigura avantaje competitive. Partenerul extern aduce cu sine o noua perspectiva si posibilitatea de a invata din experiente anterioare oferind valori solide si o cunoastere autentica.

De la schitarea schimbarii necesare si pana la implementare si evaluare, partenerul strategic adecvat poate reprezenta diferenta dintre “inca o initiativa a managementului” si un proces de innoire cu adevarat datator de noi energii, care sa asigure un grad de fidelitate sporit din partea clientilor, angajati mai fericiti in interiorul companiei si venituri mai mari pentru actionari. Mai simplu spus, o schimbare administrata de adevaratii experti este un proces benefic pentru toti cei implicati.