Rolurile de Echipa Belbin (I)

Teoria Rolurilor de Echipa Belbin reprezinta rezultatul a peste noua ani de cercetari in domeniul comportamentului uman si contributiei la locul de munca realizate de catre Meredith Belbin si echipa sa. Rezultatul acestor cercetari a fost publicat pentru prima oara in anul 1981, iar teoria rolurilor de echipa a fost imediat recunoscuta si acceptata de mediul academic si de afaceri ca reprezentand un instrument foarte important de management al resurselor umane.

Rolul de Echipa este definit de Meredith Belbin ca “tendinta specifica unei persoane de a se comporta, contribui si interactiona cu cei din jur”. Belbin si echipa sa au identificat noua astfel de roluri reprezentand combinatii unice de aspecte comportamentale pozitive si negative. In practica, o persoana este capabila sa abordeze doua, trei sau chiar patru roluri preferate, principale. Aceeasi persoana poate detine cateva roluri secundare, pe care sa le abordeze atunci cand situatia o cere, si un numar de roluri pentru care nu este potrivita, pe care de fapt trebuie sa le evite. Distributia acestor roluri deriva din profilul personal ce se realizeaza prin captarea prin mijloace specifice a perceptiei proprii si a perceptiei observatorilor (colegi, manager, subordonati, colaboratori, clienti etc.) asupra comportamentului persoanei respective.

In plus fata de profilul personal se poate realiza si un profil al postului detinut de persoana respectiva. Multitudinea de informatii obtinute la nivelul individual, al posturilor si al intregii echipe fac din teoria rolurilor de echipa un instrument excelent de evaluare individuala, management a dezvoltarii personale, construire si dezvoltare a echipei, conducere a echipei, selectie a candidatilor pentru un anumit post, educatie manageriala.

Evaluarea personala

Asa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se realizeaza prin prisma a doua tipuri de perceptii: cea proprie si cea a observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicarii teoriei rolurilor de echipa este tocmai aceasta posibilitate de a capta perceptia observatorilor: a acelor persoane care interactioneaza si intra in contact cu persoana observata. Cumularea informatiei subiective obtinuta din partea fiecarui observator permite identificarea unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei observate. Aceste caracterisitici dominante ofera credibilitate pentru ca reprezinta rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. si in final, ceea ce conteaza in realitate este modul in care o anumita persoana este perceputa de catre cei cu care vine in contact, mai degraba decat ceea ce crede persoana respectiva despre comportamentul sau.

Aceasta comparatie dintre perceptia proprie si perceptia observatorilor reprezinta un aspect cheie in managementul personal. In acest caz este important sa ne raportam la perceptia observatorilor si sa intelegem de ce exista anumite diferente dintre cele doua perceptii, atunci cand ele exista. Acest lucru poate fi realizat prin investigatii ulterioare evaluarii, prin discutii cu toate tipurile de observatori (manager, colegi, subordonati), prin stimularea furnizarii de feedback de catre acestia si prin acordarea unei atentii sporite intelegerii feedback-ului primit.

Profilul individual al rolurilor de echipa ne ajuta sa ne intelegem mai bine pe noi insine, ne explica anumite abordari si preferinte proprii prin prisma unui concept, respectiv cele noua tipologii de comportament si contributie la locul de munca. Daca reusim sa ne descoperim pe noi insine prin prisma acestor roluri, cu siguranta ca putem sa-i intelegem si pe cei din jurul nostru folosind acelasi procedeu. Prin intermendiul rolurilor de echipa putem intelege si interpreta mai bine informatiile pe care le detinem despre noi insine si despre persoanele cu care lucram.

Dezvoltarea personala

In baza profilului individual al rolurilor de echipa putem decide care sunt domeniile pe care ar trebui sa le dezvoltam in asa fel incat performanta noastra individuala sa se imbunatateasca. Primul punct de plecare este dat de comparatia dintre natura sarcinilor pe care le indeplinim in mod curent, respectiv tipurile de contributii cerute de acestea pe de o parte si profilul personal al rolurilor de echipa pe de alta parte. S-ar putea sa ne aflam in situatia in care sa trebuiasca sa dezvoltam cateva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca in felul acesta sa abordam cu naturalete acele aspecte ale activitatii noastre care reclama exploatarea acelor roluri. Intelegand natura aptitudinilor cerute de sarcinile pe care le indeplinim si comportamentele specifice rolurilor de echipa putem sa decidem care sunt directiile pe care trebuie sa le dezvoltam si care sunt cele mai potrivite metode prin care sa realizam acest lucru. Aceasta decizie este cu atat mai importanta daca luam in discutie pasii viitori de cariera si cerintele viitoare carora trebuie si dorim sa le facem fata.

Al doilea punct de plecare in dezvoltarea personala consta in comparatia dintre perceptia proprie si perceptia observatorilor si luarea unei decizii referitoare la actiunea pe care trebuie sa o intreprindem pentru a “egaliza” cele doua perceptii. O persoana de succes este caracterizata de o corespondenta buna dintre perceptia proprie (ceea ce crede despre sine) si perceptia observatorilor (ceea ce cred colegii despre ea). Pentru a realiza acesta corespondenta, in cazul in care ea nu se manifesta, exista doua optiuni. Prima ar fi ca persoana respectiva sa-si ajusteze perceptia proprie in functie de perceptia observatorilor; a doua ar fi ca persoana respectiva sa-si promoveze mai bine anumite atu-uri pentru ca acestea sa fie percepute ca atare de catre observatori.

Al treilea punct de plecare il constituie cerintele echipei pentru anumite roluri. S-ar putea intampla ca nici un membru al echipei sa nu abordeze in mod natural un anumit rol cerut de specificul obiectivelor si de contextul in care se afla echipa. In acest caz o anumita persoana poate decide sa dezvolte un rol secundar pentru a “umple golul” din cadrul echipei. In acest caz am putea discuta despre o decizie naturala de dezoltare personala sau despre un sacrificiu pe care il face o anumita persoana in interesul echipei. In ultimul caz este de preferat ca acest sacrificiu sa nu dureze foarte mult pentru a nu genera demotivarea persoanei respective.

Obiectivele de dezvoltare a unor roluri de echipa pot fi incluse in planul general de dezvoltare personala si pot fi coroborate cu sistemul de evaluare a performantei. Evaluarea rolurilor de echipa poate fi repetata la intervale regulate de timp pentru a identifica modul in care evolueaza profilul personal de-a lungul timpului, in ce masura obiectivele de dezvoltare personala au fost atinse si ce anume mai trebuie realizat.

Construirea si dezvoltarea echipei

Informatiile despre rolurile de echipa obtinute pentru indivizi si pentru posturile pe care le ocupa ne ajuta sa construim o echipa echilibrata. Echilibrul echipei reprezinta un concept foarte important in cadrul teoriei rolurilor de echipa deoarece rezultatele cercetarilor au demonstat ca echipele echilibrate sunt cele care au rezultatele cele mai bune. Acest lucru presupune ca echipa sa detina acele roluri cerute de natura obiectivelor si a contextului in care se afla ea si in acelasi timp sa nu existe in cadrul echipei prea multe roluri de acelasi tip care pot intra in conflict. Echipele de success constientizeaza atu-urile si slabiciunile pe care le detin, maximizeaza punctele tari si evita sa se angajeze in domenii pe care nu le stapanesc, sau cauta solutii alternative pentru a aborda aceste domenii. Echipele neperformante esueaza fie pentru ca nu constientizeaza starea lor si atunci se invart intr-un cerc vicios de incercari si esecuri consecutive, fie pentru ca, desi obtin informatiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a le pune la lucru.

Informatiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite pentru:

* a determina punctele tari si slabe ale echipei si a le exploata in consecinta;

* a delega activitatile in functie de natura lor persoanelor celor mai potrivite a le indeplini;

* a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine impreuna si isi pot complementa reciproc atu-urile si slabiciunile;

* a evita aparitia frictiunilor si conflictelor in cadrul echipei;

* a organiza abordarea in paralel a activitatior de catre grupuri echilibrate in asa fel incat obiectivele echipei sa fie realizate mai eficient;

* a asigura o conducere adecvata a echipei (individuala sau colectiva);

* a sprijini decizii de recrutare interna sau externa care sa ia in considerare realizarea echilibrului echipei;

* a sprijini deciziile de cariera ale memebrilor echipei prin indicarea domeniilor in care rolurile naturale ale acestora sunt cel mai bine exploatate si pot conduce la obtinerea unor rezultate cat mai bune.

Teoria rolurilor de echipa se aplica foarte bine in cazul echipelor tinere, atunci cand avem la dispozitie mai multe optiuni de selectie si de organizare. Dar ea se aplica la fel de bine si in cazul echipelor mature a caror componenta este stabilita deja. Important in cazul acestor echipe este ca ele sa constientizeze dinamica relatiilor din interiorul lor si de la interfata cu celelalte echipe si modalitatile de contributie si interactiune ale fiecarui membru. Membrii acestor echipe trebuie sa decida asupra unui stil de lucru si a unor masuri de dezvoltare ce trebuie luate la nivel individual si al intregii echipe pentru a asigura functionarea adecvata a acestora si furnizarea rezultatelor asteptate.