Schimbarea, o provocare de actualitate

Datorita rolului foarte important pe care il detine in procesul dezvoltarii, schimbarea a devenit un laitmotiv in zilele noastre, invadand mediul economic, social, politic, cultural etc. Astfel, in conditiile in care in mediul economic actual concurenta este acerba, multe companii recurg la diverse schimbari, in vederea obtinerii sau mentinerii avantajului competitiv. Aceste schimbari pot fi de mica sau mare anvergura, antrenand, in mod corespunzator, eforturi mai reduse sau chiar foarte mari pentru adaptarea la schimbare si pentru atingerea obiectivelor propuse.

Schimbarile pot fi simple sau complexe, vizand aspecte ca: modificarea unor norme si proceduri, introducerea unor tehnologii noi, crearea unor departamente si directii noi, un proces de reorganizare etc. Cu cat procesul schimbarii este mai complex, cu atat mai puternic este resimtit la nivel individual: angajatii au reactii diverse atunci cand se confrunta cu schimbari majore la nivel organizational; aceste reactii depind atat de trasaturile angajatilor, cat si de abilitatile managerilor de a concepe si derula eficient acest proces al schimbarii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta inconstient anumite mecanisme de aparare, care reprezinta strategii autoprotectoare pe care angajatul le “construieste” atunci cand sesizeaza anumite amenintari generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustrare.

Mecanisme de aparare pe care angajatii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influente nefaste asupra realizarii schimbarii. Mecanismele de aparare adaptive sunt asociate cu o rezistenta mica fata de procesul schimbarii, in timp ce mecanismele de aparare neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenta fata de schimbare.

Mecanismele adaptive au in vedere canalizarea sentimentelor in vederea acceptarii schimbarii, a adaptarii la situatiile de viata concrete; ele faciliteaza echilibrul emotional si adaptarea angajatului la mediul organizational, la schimbarile pe care acesta le presupune. Dintre mecanismele adaptive mai frecvent intalnite pot fi enumerate:

* Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar in acele situatii dificile si in mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbarii intr-o maniera placuta si generatoare de energie si ii influenteaza pozitiv si pe ceilalti membri ai echipei: datorita prezentei sale tonice, colegii ii cauta compania si ii solicita ajutorul;

* Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul isi imagineaza viitorul, experimentand propriile reactii emotionale si cautand, imaginandu-si solutii viabile pentru adaptarea eficienta la schimbare. Anticiparea evenimentelor viitoare are la baza experienta anterioara, dar utilizeaza intr-o mare masura si intuitia. Pentru a fi insa adaptiva, aceasta anticipare nu trebuie sa se transforme in reverie, ci sa aiba la baza un suport real.

* Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derularii activitatilor, angajatul isi exprima in mod deschis opiniile, emotiile, sentimentele, reducand astfel gradul de anxietate referitor la schimbare si, implicit, favorizand o deschidere mai mare catre procesul adaptarii la schimbarile realizate la nivelul companiei.

Spre deosebire de cele adaptive, mecanismele neadaptive vizeaza blocarea sentimentelor si genereaza un grad ridicat de rezistenta in fata schimbarii. De cele mai multe ori, apar urmatoarele mecanisme neadaptive:

* negarea, care poate fi ilustrata prin intermediul urmatorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evita sa infrunte situatia in mod realist, afirmand: “nu poate fi adevarat”, “aceasta reorganizare nu ma va afecta” sau “nu sunt deloc nelinistit cu privire la aceasta schimbare”;

* proiectia. Aceasta poate fi frecvent asociata cu negarea si reprezinta o forma de autoamagire, prin care angajatul atribuie altei persoane propriile ganduri, dorinte care-i produc o stare de disconfort. Acelasi angajat care afirma ca nu este nelinistit in privinta reorganizarii, va spune ca sefii lui sau ceilalti colegi sunt cei afectati, stresati de schimbare;

* activismul reprezinta o alta modalitate de aparare la care pot recurge unii membrii ai organizatiei atunci cand percep schimbarea ca pe o amenintare. Pentru a evita reflectia sau trairea directa a afectelor, ei se “avanta” in munca, incrancenandu-se sa desfasoare o activitate cat mai intensa.

Avand in vedere toate aspectele mentionate anterior, se poate afirma cu certitudine ca, in vederea derularii in conditii optime a schimbarii, este necesar ca la initierea schimbarii sa se acorde atentie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de proiectii financiare, ci si celor care vizeaza factorul uman. In acest fel se realizeaza un echilibru intre nevoile organizatiei si cele ale angajatului, rezultand angajamente si eforturi comune, menite sa asigure succesul procesului de schimbare.

Printre elementele care contribuie la prevenirea aparitiei mecanismelor de aparare in fata schimbarii sau la inlaturarea acestora pot fi enumerate:

* o cat mai buna informare a angajatilor cu privire la schimbarile care vor avea loc si la actiunile care deriva din acestea;

* feedback-urile oferite de manageri angajatilor referitoare la progresele pe care acestia din urma le fac in raport cu cerintele impuse de schimbare;

* mentinerea unui dialog permanent intre manageri si membrii echipei, astfel incat sa poata fi identificate in timp util eventualele obstacole in calea schimbarii si solutiile optime de depasire a momentelor dificile;

* luarea in considerare a unor aspecte individuale, care se pot dovedi foarte importante in atingerea obiectivelor de schimbare. Aici sunt incluse aspecte ca:

o anumite trasaturi ale angajatilor: pentru unii, schimbarea reprezinta o provocare dorita, asteptata, menita sa le stimuleze dezvoltarea; pentru altii insa, care sunt mai conservatori, sau care-si doresc numai “un job caldut” reprezinta o amenintare la adresa confortului lor, a unui mod de viata la care nu vor sa renunte;

o nivelul de anxietate pe care angajatul il manifesta in viata personala, ca urmare a unor experiente anterioare; de exemplu, o persoana care a trecut deja printr-un proces de restructurare la un loc de munca anterior poate avea tendinta sa dezvolte mecanisme de aparare in fata iminentei unei noi schimbari; in mod similar, un angajat care a avut probleme personale (divort, separarea de copil, pierderea unei fiinte dragi etc.) poate fi inclinat sa faca analogii intre anxietatea, trauma resimtita in momentul respectiv si pericolul generat de o schimbare majora la locul de munca.

Pentru a identifica si contracara, cu cat mai mare acuratete, aspectele individuale care franeaza evolutia procesului de schimbare, este foarte utila consilierea oferita de catre un psiholog. Aceasta consiliere, alaturi de detaliile tehnice atent organizate, de strategiile de schimbare stabilite in mod realist, precum si de eforturile concertate ale managerilor, reprezinta premisele pentru parcurgerea unui proces de schimbare care sa-si atinga scopul propus.