Stabilirea pretului corect, de la arta la stiinta

Stabilirea unui pret corect este o arta ce ar trebui sa se transforme in stiinta daca firmele doresc sa evite un declin al vanzarilor, arata Financial Times.

Putine firme sunt dispuse sa vorbeasca despre metodologiile pe care le folosesc pentru a-si stabili preturile, iar acest lucru se intampla din doua motive: acestea nu doresc ca rivalele lor sa cunoasca acest aspect dar, mai frecvent, pur si simplu nu rezista in fata analizei.

Totusi, situatia este pe cale de a se schimba, un numar din ce in ce mai mare de directori executivi realizand cat de importanta ar fi o strategie eficienta de pricing pentru compania pe care o conduc.

Consultantii pe probleme de management si specialistii in pricing sunt convinsi ca o majorare cu 1 punct procentual a preturilor medii genereaza o crestere imediata de 10 puncte procentuale a profitului net al unei companii. Iar in multe cazuri cresterea depaseste 10 procente. Per Hogberg, cofondator al PriceGain, o companie suedeza de consultanta, arata ca pentru o companie ce lucreaza cu marje foarte mici, o majorare de 1% a preturilor poate determina o dublare a profitului.

Totusi, majorarea preturilor nu se realizeaza atat de usor. Procesul incepe cu o analiza detaliata a modului in care fiecare pret dintr-o gama de produse, cu adaosuri, se potriveste pe piata, luand in considerare concurenta, elasticitatea preturilor, discounturile, costurile de productie si distri-butie sau promotiile. Rezultatul, spune Hogberg, este ca desi unele preturi pot fi majorate, altele pot fi reduse. Luand in calcul media, “iti poti imbunatati pozitia pe piata, cat si profitul”.

Anul trecut, McKinsey, compania de consultanta, a descoperit, prin studiul pe care-l realizeaza in mod regulat in randul companiilor, in cadrul caruia au fost chestionati peste 16.000 de oameni de afaceri din 148 de tari, ca presiunile legate de pricing reprezinta principala preocupare a celor intervievati, inainte de angajari si mentinerea salariatilor de talent si eficienta operatiunilor. Costurile au fost deja reduse, si totusi companiile inca sunt supuse presiunilor ce vin din partea producatorilor cu costuri reduse din economiile in plina expansiune, cum ar fi China sau India.

Totusi, exista posibilitatea unei pregatiri corporatiste in vederea rezolvarii problemelor legate de pricing. “Cu zece ani in urma, nu existau prea multi specialisti in pricing”, spune Stephen Butscher, managing director britanic in cadrul SimonKucher & Partners, o companie de consultanta in pricing cu sediul in Bonn. “Pricingul este acum o stiinta ce devine din ce in ce mai complexa, necesitand abilitati speciale.”

Senior managerii se pot simti coplesiti de volumul de date necesar realizarii unei analize a unui segment de piata. Totusi, exista software sofisticat ce poate contribui cu modele simulate. Un pricing dinamic pentru companii aeriene, companii ce ofera pachete turistice pentru vacante si retaileri online, sectoare unde cele mai bune preturi se schimba constant si sunt supuse unei multitudini de factori, ar fi imposibil fara un astfel de ajutor.

Insa datele reprezinta numai o parte din probleme si, in cazul multor companii, nu cea mai importanta. Pentru a determina cat sunt consumatorii pregatiti sa plateasca si pentru a negocia cu intermediarii sunt necesare contacte, cunostinte si experiente personale, in cea mai mare parte la nivel local. In cazul in care nu-si adapteaza sistemele de management la aceste cerinte, companiile au putine sanse de a pune la punct o strategie de pricing coerenta. Rezultatele financiare vor avea de asemenea de suferit. Cand se ia in considerare efectul discounturilor, termenilor de plata, al tranzactiilor locale, al manipularii marfurilor si al altor astfel de factori, pretul convenit cu cli-entii poate ajunge la jumatatea pretului stabilit initial. In “Winning the Profit Game”, co-autorii, printre care se numara doi consultanti din cadrul AT Kearney, arata: “Adesea descoperim ca nimeni din cei ce sunt in relatie cu vanzatorul nu cunoaste aceste preturi si ca multi dintre cei ce credeau ca stiu aceste preturi se inselau”.

Marea problema este ca cei din urma tind sa se regaseasca in parti diferite ale organizatiei. Responsabilitatea legata de pricing este adesea impartita nu numai intre centru si unitatile operationale, ci si intre departamentele de finante, marketing, vanzari si productie.

Efectele pot fi vazute intr-un exemplu oferit de Strategic Pricing Group, o companie americana de consultanta. O mare companie tehnologica americana a dezvoltat un produs “superior”, dar managerii nu s-au putut pune de acord asupra pretului pe care ar fi trebuit

sa-l ceara. Departamentul de marketing dorea un pret moderat pe baza unui studiu referitor la cat sunt dispusi clientii sa plateasca. Departamentul financiar dorea un pret mai mare care sa reflecte investitii considerabile realizate in cercetare si dezvoltare din spatele produsului. Echipa de vanzari a aratat ca un pret scazut este esential pentru a-i convinge pe consumatori.

Directorul executiv a decis sa impuna un pret mediu, “pur si simplu fara nici o baza”, iar vanzarile au fost scazute. Acesta a ajuns la concluzia ca produsul nu crea valoarea la care se asteptase compania, si prin urmare a ridicat nivelul discounturilor. Vanzarile nu au crescut, totusi, iar tintele legate de profit nu au fost atinse.

Lectiile sunt clare. Consensul era necesar mult mai devreme in ciclul de dezvoltare cu privire la un pret care sa reflecte strategia companiei si o estimare realista privitoare la valoarea produsului pentru consumatori. Calculele bazate pe costurile de productie si nivelul preturilor practicate de companiile rivale nu sunt adecvate. Este nevoie de date concrete pentru realizarea unei strategii de pricing si a unui plan de marketing.

Carlsberg, compania daneza producatoare de bere, a lansat un proiect de cercetare pe noua piete europene incluzand ceea ce Alex Myers, vicepresedintele companiei pentru Marea Britanie, descrie drept “un amplu si extensiv exercitiu de simulare, ce inregistreaza elasticitatea preturilor si reactiile consumatorilor fata de toate marcile noastre si ale companiilor noastre rivale”.

Desi Carlsberg a reactionat fata de ritmul lent al pietei europene prin masuri de reduceri de costuri cum ar fi inchideri de fabrici, compania arata ca o strategie mai solida legata de pricing a ajutat-o sa-si imbunatateasa rezultatele.

“Pricing-ul devine mai important pe pietele noastre”, spune Myers. “In trecut, toate marcile de bere aveau aproape acelasi pret, insa acum exista patru segmente, super premium, premium, standard si value, iar la nivel de grup realizam o strategie de branding in principiu pentru toate patru.”

Myers subliniaza faptul ca nu exista un departament central orientat pe pricing. Operatiunile locale ale Carlsberg variaza ca marime si structura a proprietatii si au libertatea de a-si adapta preturile in functie de piete si de legislatia locala privitoare la vanzarile de alcool.

Multe divizii locale au acum de-a face cu clienti internationali cu operatiuni de achizitionare mai sofisticate. Vor fi probabil exploatate marile diferente de pret dintre piete.

Pentru a procesa volumul foarte mare de date ce rezulta sunt necesare abilitati si resurse ce sunt de obicei disponibile numai in cadrul sediilor centrale ale companiilor. Problema este cum se pot exploata aceste date lasand in acelasi timp operatiunilor locale libertatea de care au nevoie.

Multe companii se bazeaza pe indicatii generale de pricing cu diferite grade de autoritate. O alta tactica, explica Butscher din cadrul Simon-Kutcher, este stabilirea unui “coridor de pricing”, cu o stricta limita inferioara de la care nici o tara nu are voie sa se indeparteze. Limita superioara este variabila, putand fi exploatate orice anomalii locale fara a fi afectat restul grupului.

Un astfel de sistem sugereaza un control foarte puternic la centru. “O astfel de structura este imposibil de implementat fara o functie centrala de pricing”, concluzioneaza Butscher.

Sfaturi pentru manageri

@ Creati o functie centrala de pricing care sa includa specialisti si sa stabileasca o punte de legatura intre diverse departamente.

@ Explicati functia de pricing unitatilor operationale si stabiliti reguli operationale pe trei niveluri – industrie, strategie pe produs sau piata si tranzactii.

@ Realizati o baza de date care sa indice actualele practici de pricing, preturile nete, stimulentele la vanzari, structurile de costuri. Legati aceasta baza de strategia generala a companiei.

@ Stabiliti coridoare de preturi care sa fie urmate de unitatile operationale si

asigura-te ca rezultatele sunt monitorizate eficient.

@ Pregatiti-i pe manageri ca specialisti in pricing.