Vanzari si servicii, un tot unitar (I)

Companiile care aliniaza obiectivele de vanzari criteriilor de deservire a clientilor pot atinge un nivel exceptional de dezvoltare si profitabilitate. Pentru a fi cu adevarat o companie orientata catre client este nevoie de viziune, dar recompensele vor fi foarte mari atunci cand sinergia dintre vanzari si servicii isi va face efectul. Pentru a avea o cat mai mare eficienta, acest proces se poate realiza printr-un parteneriat cu experti externi care dezvolta solutii strategice si operationale, oferindu-i companiei libertatea de a se concentra asupra domeniului sau specific de activitate.

A fost o vreme, poate cu mai putin de 20 de ani in urma, cand o companie crea un produs (bazandu-se pe studii de piata privind cerintele clientilor) si apoi il comercializa. In cazul in care studiile de piata erau corecte, un anumit nivel al vanzarilor putea fi anticipat, daca existau destule campanii de marketing si promotii. Dupa zece ani, din cauza concurentei preturilor, situatia s-a schimbat total: clientii aveau mai multe optiuni decat oricand, produsele si serviciile sofisticate fiind vandute ca marfuri. Si tehnologia s-a dezvoltat si, mai important, tehnologia de productie. Tot mai multe companii au descoperit ca, daca inainte isi vindeau produsele pentru ca nu aveau concurenta, acum ceea ce pot oferi nu mai este deloc unic. De fapt, este foarte usor de imitat. Ceea ce este necesar acum e un nou “factor X”, si anume calitatea serviciilor.

Dupa alti zece ani, clientul a devenit stapan. Mai sofisticat si mai informat ca oricand, si avand o multime de asteptari. Daca aceste asteptari nu sunt satisfacute, clientul este cel care va renunta la serviciile unei companii pentru a apela la o alta companie.

Cheia: adaptarea

Oare ce companie isi poate desfasura activitatea sub presiune constanta, facand fata, in acelasi timp, noilor provocari? O companie care se adapteaza cu succes la schimbari, multumindu-si clientii si bucurandu-se de beneficii, este una orientata catre piata si client; ea nu se bazeaza numai pe angajatii care intra in contact direct cu clientii sau pe directorii departamentului Serviciul de Relatii cu Clienti care se pricep sa discute cu acestia (desi este nevoie si de acest lucru). Se ocupa si de alte aspecte, cum ar fi investitia in personal, tehnologia care ii ajuta pe angajati, recrutarea si pregatirea personalului la standarde inalte, compensatiile in functie de performanta oferite angajatilor de orice nivel.

De ce sa te complici asa de mult? Simplu! Pentru ca organizatiile care pun accent pe calitatea serviciilor se pot bucura de recompense foarte mari – nu in ultimul rand pentru ca ii pot lasa in urma pe competitorii mai putin adaptabili, care pot fi chiar eliminati. O companie cu o politica bine stabilita de servicii poate castiga clienti fideli si se estimeaza ca o crestere de 5% a numarului de clienti fideli poate genera cresteri ale profitulului de 25 pana la 85%.

Vanzari, servicii sau ambele?

Astfel de performante, totusi, nu se intampla de la sine sau in afara functiei principale de vanzari. Se intampla, mai degraba, pentru ca serviciile de calitate ofera vanzarii o noua dimensiune, cunoastere si orientare catre client. Aceasta integrare este o strada cu doua sensuri: o buna colaborare intre Serviciul de Relatii cu Clienti si Departamentul de Vanzari presupune ca echipele sa-si dezvolte noi abilitati in ambele domenii.

Exista o mai mare capacitate de a intra in contact cu clientii, o intelegere si idei pe care clientii le considera foarte interesante. Asadar, serviciile si vanzarile merg mana in mana. O organizatie care se concentreaza asupra atragerii de noi clienti, fara a construi in prealabil o echipa de relatii cu clienti, risca sa nu evolueze deloc. Sunt o multime de directori care consulta rapoartele lunare, constatand ca lista clientilor pierduti este egala cu cea a clienti nou-castigati. Pe de alta parte, daca o organizatie se concentreaza exclusiv asupra servirii clientilor existenti, fara a incerca sa atraga noi clienti, va rata imensul potential de sporire a veniturilor pe care departamentul sau de relatii cu clienti l-a creat. In realitate, o organizatie de succes isi concentreaza energia si resursele pentru a crea o cultura orientata catre clienti, bucurandu-se atat de perspectivele serviciilor cat si al vanzari. Acest gen de organizatie isi castiga clienti fideli ridicandu-se la inaltimea asteptarilor si chiar depasindu-le.

Procese, nu departamente

Este imposibil sa te ridici la inaltimea asteptarilor si sa le si depasesti, daca numai cei care discuta direct cu clientii sunt capabili sa ofere servicii de calitate pentru clienti. Nu va dura mult pana la aparitia primelor probleme. Restul companiei nu va putea tine pasul cu promisiunile pe care le presupune orientarea catre client.

Companiile traditionale de acest gen tind sa se sparga in departamente izolate. Companiile orientate catre client procedeaza cu totul altfel: sunt constiente de relatia stransa intre anumite departamente si de felul in care ele pot conlucra pentru a forma “procese strategice”, fluxuri unitare de activitate. Aceste procese sunt elementele esentiale pentru bunul mers al afacerii si pentru satisfacerea clientilor.

In felul acesta, nu exista o delimitare intre serviciile pentru clienti si vanzari, ci o orientare permanenta catre client, orientare care va aduce multe recompense companiei. Pentru a percepe serviciul clienti si vanzarile in acest mod, este nevoie de modificari majore in ceea ce priveste structura organizatiei si prioritatile acesteia.

Schimbare de perceptie

Acest proces a fost de curand exemplificat prin experienta unei importante companii internationale de telecomunicatii, care a apelat la un partener extern experimentat, tocmai pentru a integra mai eficient serviciile si vanzarile.

Lucrand in stransa legatura cu firma partenera, compania a constatat ca primul pas spre schimbare este sa se priveasca din perspectiva clientului. Si totusi, au existat multe provocari: reorganizarea companiei presupunea cursuri intensive de pregatire pentru mii de angajati. O alta provocare importanta pentru conducerea companiei a fost sa-i convinga pe angajati ca noua politica de a acorda prioritate clientilor este un proces continuu, care nu se incheie la un anumit moment. Ca exista anumiti factori ce vor influenta intreaga orientare si viitorul companiei.