Momente-cheie care au redefinit economia americană
Ce au în comun dezastrul de 350 de milioane de dolari al companiei Ford Motor, creșterea incredibil de rapidă a Xerox sau scandalurile de la General Electric? Fiecare este un exemplu al modului în care o companie foarte cunoscută este definită de un singur moment de faimă sau eșec. Aceste studii de caz fascinante sunt la fel de relevante astăzi pentru viața corporatistă precum au fost când evenimentele s-au întâmplat. Întâmplările de pe Wall Street au o doză considerabilă de dramatism și aventură, dezvăluind natura lumii finanțelor. Cartea lui John Brooks prezintă critic și cu personalitate evenimente precum prăbușirea pieței din 1962 sau încercarea îndrăzneață a bancherilor americani de a salva moneda britanică, astfel încât oricine le poate înțelege.
John Brooks a fost editorialist specializat în domeniul financiar pentru revista The New Yorker. A mai colaborat cu publicațiile Time, Harper’s Magazine și The New York Times Book Review. A publicat zece cărți despre business și finanțe, precum și cărți de ficțiune. Cele mai cunoscute sunt: Once in Golconda: A True Drama of Wall Street, 1920-1938, The Go-Go Years, The Takeover Game și Aventuri din lumea afacerilor.
Soarta automobilului EDSEL
Cum să nu procedezi în lumea afacerilor
În calendarul vieții economice din Statele Unite, 1955 a fost anul industriei automobilistice. În acel an, vânzătorii americani de automobile au vândut peste șapte milioane de mașini, cu peste un milion mai mult decât vânduseră vreodată. În acel an, General Motors a vândut cu ușurință publicului acțiuni în valoare de 325 de milioane de dolari, iar piața titlurilor de valori, condusă de industria automobilistică, a cunoscut o creștere atât de mare încât aceasta a fost cercetată de Congres. În același an, compania Ford Motor a hotărât să producă un nou automobil la preț mediu (între 2.400 și 4.000 de dolari), cu un design în conformitate cu ultima modă în materie de mașini. La modă erau mașinile lungi, spațioase, vopsite în culori vii și echipate cu tot felul de accesorii, cu motoare extrem de puternice. Doi ani mai târziu, în septembrie 1957, Ford Motor și-a lansat pe piață cel mai recent model de automobil, Edsel, cu mai mult fast decât cunoscuse orice altă lansare a companiei de la Modelul A (lansat cu 30 de ani în urmă) încoace. Compania cheltuise pentru noul model un sfert de miliard de dolari; iar lansarea lui (așa cum avea să apară în Business Week, și nimeni nu i-a contrazis pe autorii articolului) a fost cea mai scumpă lansare a unui produs destinat consumatorilor. Pentru a-și recupera investiția, pentru început, compania Ford conta pe vânzarea a cel puțin 200.000 de mașini Edsel în primul an.
Probabil doar vreun indigen care trăiește într-o pădure tropicală îndepărtată nu a auzit că lucrurile nu au mers astfel. Mai exact, doi ani, două luni și 15 zile mai târziu, Ford nu vânduse decât 109.466 de automobile model Edsel, și, fără îndoială, multe sute (dacă nu chiar mii) dintre acestea au fost cumpărate de directorii companiei Ford, de dealeri de automobile, de vânzători, persoane care s-au ocupat de promovarea automobilului, muncitori care lucrau la asamblarea modelului de mașină și alte persoane care aveau interesul ca mașina să se vândă. Cele 109.466 de mașini vândute au reprezentat mai puțin de un procent din numărul total de automobile vândute în Statele Unite în acea perioadă și, pe 19 noiembrie 1959, pierzând, conform unor estimări din afară, circa 350 de milioane de dolari cu modelul Edsel, compania Ford a oprit definitiv producția.
Cum a fost posibil acest lucru? Cum de a fost capabilă de o astfel de greșeală monumentală o companie care dispunea din plin de resurse financiare, precum și de oameni inteligenți și cu experiență? Cu puțin înainte de oprirea producției, existau voci în rândul publicului avizat care găsiseră deja răspunsul la această întrebare: un răspuns atât de simplu și de rațional încât, deși nu era singurul, a fost considerat cel adevărat. Modelul Edsel, erau de părere acești oameni, era conceput, denumit, i se făcea reclamă și era promovat urmând orbește rezultatele sondajelor de opinie și ale cercetărilor de piață motivaționale care concluzionau că, atunci când un produs încearcă să le câștige simpatia într-o manieră excesiv de calculată, oamenii tind să-și îndrepte atenția către un alt produs, mai grosolan, dar care este promovat într-o manieră spontană. În urmă cu mai mulți ani, în fața unei reticențe de neînțeles din partea companiei Ford Motor, căreia îi place să-și enumere greșelile la fel de mult ca oricui altcuiva, mi-am propus să aflu tot ce pot cu privire la dezbaterile provocate de modelul Edsel, iar cercetările mele m-au făcut să cred că nu s-a spus tot adevărul.
Deși modelului Edsel trebuia să i se facă reclamă prin urmarea cu strictețe a preferințelor exprimate în sondajele de opinie, în promovarea lui s-au strecurat și unele metode mai învechite (mai degrabă intuitive decât științifice) de publicitate. Deși trebuia să poarte o denumire potrivită, s-a renunțat la domeniul științific în ultimul moment, iar modelul a fost denumit după tatăl președintelui companiei, Edsel, ducând cu gândul la o marcă de bomboane pentru răceală sau la un săpun de-al bunicii. În ceea ce privește designul, acesta a fost ales fără consultarea sondajelor și printr-o metodă standard în domeniul automobilelor de ani de zile: prin unificarea ideilor diverselor comitete ale companiei. Prin urmare, explicația obișnuită cu privire la eșecul modelului Edsel, la o cercetare mai atentă, se dovedește a fi un mit, în sensul colocvial al cuvântului. Însă realitățile acestui caz pot căpăta o valoare simbolică, transformându-l într-un exemplu de poveste americană de insucces.
Conceptul modelului Edsel datează din toamna anului 1948, cu șapte ani înainte de luarea deciziei de fabricare a automobilului, perioadă în care Henry Ford II, care fusese președintele și șeful indiscutabil al companiei de la moartea bunicului său, cel dintâi Henry, a propus (în 1947) directorilor companiei, printre care se număra și Ernest R. Breech, vicepreședinte, să se facă cercetări cu privire la lansarea pe piață a unui nou model de automobil la preț mediu. Au fost făcute studii, și se pare că motivele care stăteau în spatele acestei cereri erau întemeiate. La acea vreme, deținătorii cu venituri mici de automobile Ford, Plymouth și Chevrolet obișnuiau să renunțe la aceste mărci de îndată ce veniturile lor anuale depășeau 5.000 de dolari și să-și achiziționeze automobile la prețuri medii. După părerea lui Ford, Edsel ar fi fost un model bun și profitabil deoarece, dintr-un anumit motiv, deținătorii de automobile Ford renunțau la mașinile lor nu în favoarea modelului Mercury, singurul la preț mediu al companiei, ci în favoarea modelelor concurenței – Oldsmobile, Buick și Pontiac (de la General Motors) și, într-o mai mică măsură, Dodge și De Soto (de la Chrysler). Lewis D. Crusoe, la acea vreme vicepreședintele companiei Ford Motor, nu exagera cu nimic atunci când spunea că „Am format clienți pentru General Motors”.
În 1950, odată cu izbucnirea războiului din Coreea, Ford nu a avut de ales și și-a lăsat clienții să se orienteze spre concurență deoarece nici nu se punea problema introducerii pe piață a unui nou model de automobil într-o astfel de perioadă. Directorii companiei au pus deoparte studiile propuse de președintele Ford și acestea nu au mai fost discutate timp de doi ani de zile. Totuși, la finele anului 1952, sfârșitul războiului părea iminent, prin urmare directorii companiei și-au reluat studiile, acestea fiind dezbătute de membrii Comitetului pentru Diversificarea Produselor, detaliile noului proiect fiind lăsate în grija celor de la departamentul Lincoln-Mercury, condus de Richard Krafve (pronunțat Kraffy). Krafve, un bărbat puternic, cam taciturn și cu o veșnică expresie de uimire pe chip, avea la acea vreme peste 40 de ani. Fiul unui ziarist care tipărea un mic ziar provincial în Minnesota, acesta fusese reprezentant de vânzări în domeniul ingineriei și director al unei companii de consultanță înainte de a se alătura echipei Ford în 1947 și, deși nu avea cum să știe acest lucru în 1952, urma să aibă toate motivele să arate uimit. Ca responsabil direct cu proiectul Edsel și cu șansele acestuia de succes, după o scurtă perioadă de glorie și trecând prin toate momentele de agonie care însoțeau această perioadă, Krafve avea o întâlnire cu destinul.
După doi ani de muncă, în decembrie 1954, Comitetul pentru Diversificarea Produselor a înaintat membrilor din comitetul executiv un raport de succes în șase volume în care erau sintetizate constatările făcute. Susținute de un număr mare de statistici, concluziile raportului previzionau venirea noului mileniu în Statele Unite (sau ceva asemănător) pentru anul 1965. Conform raportului, până la acea dată, produsul intern brut avea să fie de 535 de miliarde de dolari, o creștere de peste 135 de miliarde de dolari în zece ani. (De altfel, această perioadă a sosit mult mai devreme decât previzionaseră membrii Comitetului pentru Diversificarea Produselor. PIB‑ul a depășit 535 de miliarde de dolari în 1962, iar în 1965 acesta a fost de 681 miliarde de dolari.) Numărul mașinilor date în exploatare avea să fie de 70 de milioane, în creștere cu 20 de milioane. Mai mult de jumătate dintre familiile din Statele Unite aveau să aibă venituri de peste 5.000 de dolari pe an și peste 40% din numărul total de automobile vândute avea să se încadreze în categoria prețurilor mari și medii. Raportul care descria amănunțit America anului 1965 înfățișa o țară pe placul cetățenilor din Detroit: bănci pline de bani, străzi și autostrăzi înțesate cu mașini uriașe și strălucitoare achiziționate la prețuri medii, cetățenii săi, proaspăt îmbogățiți, tânjind după noile modele de automobile expuse. Morala poveștii era clară. Dacă nu avea să introducă un al doilea automobil la preț mediu (și de succes) pe piață (nu doar un model nou, ci un automobil nou), compania Ford urma să piardă o mulțime de bani.
Pe de altă parte, directorii companiei erau conștienți de riscurile uriașe pe care le presupunea introducerea unui nou tip de automobil pe piață. Ei știau, de exemplu, că din cele 2.900 de modele americane de mașini care fuseseră introduse pe piață de la începutul erei automobilelor, printre care Black Crow (1905), Averageman’s Car (1906), Bug-mobile (1907), Dan Patch (1911) și Lone Star (1920), doar circa 20 de modele se mai aflau încă în circulație. De asemenea, ei erau conștienți de pierderile suferite de industria fabricării de automobile după cel de-al Doilea Război Mondial. Printre producătorii care suferiseră pierderi se numărau Crosley, care renunțase complet la fabricarea de automobile, și Kaiser Motors, care, deși mai era în funcțiune în 1954, își dădea ultima suflare. (Membrii Comitetului de Diversificare a Produselor și-au aruncat probabil priviri stânjenite când, un an mai târziu, Henry J. Kaiser a scris următoarele, în semn de rămas-bun afacerii cu automobile de care se ocupa: „Ne-am așteptat să aruncăm 50 de milioane de dolari în iazul industriei automobilistice, dar nu ne-am așteptat să dispară fără să tulbure nici un pic apele“.) De asemenea, oamenii de la Ford știau că nici una din companiile concurente care intrau în alcătuirea Tripletei de Aur a industriei de fabricare a automobilelor (General Motors și Chrysler) nu se aventurase să introducă pe piață un nou model de automobil, acestea continuând să fabrice modelele La Salle (General Motors, lansat în 1927) și Plymouth (Chrysler, lansat în 1928), iar Ford continuând să producă modelul Mercury, lansat în 1938.
Cu toate acestea, cei de la Ford au fost atât de încăpățânați, încât au aruncat în „iazul“ automobilistic o sumă de cinci ori mai mare. În aprilie 1955, Henry Ford II, Breech, precum și ceilalți membri ai comitetului executiv au aprobat cercetările Comitetului pentru Diversificarea Producției și, pentru a le implementa, au pus bazele unui nou departament, numit Departamentul Producției Speciale, care îl avea la conducere pe Krafve, omul născut într‑o zodie nenorocoasă. Prin urmare, compania și-a dat în mod oficial consimțământul ca proiectanții săi să se apuce de lucru. Ghicind tendințele pieței, aceștia lucrau de luni de zile la un nou model de automobil. Din moment ce nici ei și nici cei de la departamentul condus de Krafve nu aveau nici cea mai vagă idee cu privire la denumirea noului model de automobil schițat, acesta avea să fie cunoscut în companie și în mesajele către presă sub denumirea de „E‑Car“, „E” provenind de la „Experimental”.
Omul însărcinat cu proiectarea (sau stilizarea, pentru a folosi un termen caracteristic industriei de fabricare a automobilelor) modelului E‑Car era un canadian pe nume Roy A. Brown, care la acea vreme nu împlinise încă 40 de ani și care, înainte de E‑Car (și după ce absolvise design industrial la Academia de Arte din Detroit), proiectase radiouri, motonave de croazieră, produse din sticlă colorată și modelele Cadillac, Oldsmobile și Lincoln. Brown și-a amintit recent aspirațiile sale din momentul când s-a apucat să lucreze la noul proiect. „Scopul nostru era acela de a crea un automobil care să fie unic, care să se deosebească de celelalte 19 mașini de pe stradă la acea vreme”, scria el din Anglia la momentul la care era proiectant-șef pentru compania Ford Motor Ltd., fabricantă de autocamioane, tractoare și automobile de mici dimensiuni. „Ajunsesem să studiem fotografii făcute de la distanță celor 19 tipuri de mașini și a devenit evident că, de la câteva sute de metri, mașinile se asemănau atât de mult, încât era imposibil să le deosebești. Erau ca niște boabe de mazăre într-o păstaie. Am hotărât să abordăm un stil nou, unic și, în același timp, familiar.”
În timp ce modelul E-Car se afla în stadiu de proiectare în atelierul companiei Ford, situat, la fel ca birourile administrative, pe domeniul companiei de la Dearborn, în afara orașului Detroit, proiectul s-a realizat în secret (inutil, de altfel), într-o atmosferă melodramatică, atmosferă în care sunt învăluite de obicei astfel de proiecte în industria fabricării de automobile: atelierul era prevăzut cu o broască care putea fi înlocuită în 15 minute în cazul în care cheile de la ușa atelierului încăpeau pe mâinile inamicului; sediul era păzit zi și noapte, iar un telescop observa la intervale regulate de timp zonele înalte ale domeniului, în care s-ar fi putut aciua curioșii. (Toate aceste măsuri de precauție, deși inspirate, sunt sortite eșecului deoarece nu constituie măsuri de apărare împotriva unui cal troian în varianta din Detroit, și anume proiectantul, a cărui trădare cu zâmbetul pe buze permite companiilor rivale să supravegheze îndeaproape noile proiecte ale competitorilor lor. Desigur, singurele conștiente de acest lucru sunt chiar companiile rivale, însă trădarea le ajută să-și scoată banii din promovarea noului tip de automobil.) De două ori pe săptămână, Krafve făcea drumul până la atelier cu capul în jos și evitând zonele înalte ale domeniului unde se consulta cu Brown, verifica stadiul lucrărilor și oferea sfaturi și încurajări. Krafve nu era genul de om care își vizualizează proiectul final; în schimb, a împărțit stilizarea modelului E‑Car într‑o serie de decizii laborioase în ceea ce privește forma aripilor, culoarea mașinii, tipul de mânere și așa mai departe. Dacă Michelangelo a calculat vreodată numărul modificărilor efectuate la statuia sa David, de exemplu, el a ținut acest lucru secret, însă Krafve, un om ordonat, aflat în era computerelor cu sisteme de operare ordonate, avea să calculeze numărul modificărilor efectuate la stilizarea modelului E‑Car: împreună cu colaboratorii săi, a operat modificări în circa patru mii de ocazii. El și-a justificat aceste modificări prin faptul că, în final, trebuiau să vină cu un proiect de automobil perfect sau, cel puțin, automobilul să fie unic și, în același timp, familiar. Însă Krafve recunoaște în prezent că a întâmpinat dificultăți în implementarea unui sistem în procesul creativ, deoarece nici una din cele patru mii de modificări nu s-a susținut. El a declarat următoarele: „De îndată ce ai tematica generală, începi ajustările. Și modifici, și modifici, până ajungi să modifici modificările. În final, trebuie să te oprești undeva. Dacă nu ar exista un termen-limită, ai continua să modifici, probabil, la nesfârșit.”
Cu excepția unor modificări ulterioare minore ale modificărilor modificate, designul modelului E‑Car a fost terminat la jumătatea verii anului 1955. După cum avea să se afle doi ani mai târziu, cea mai izbitoare trăsătură a automobilului era masca pentru radiator, care avea o formă neobișnuită (forma unui hamut), poziționată vertical în centrul părții frontale a caroseriei joase și largi, un amestec de unic și familiar pe care îl putea vedea toată lumea, însă pe care nu toată lumea îl admira. Totuși, în două aspecte importante, Brown și Krafve, sau amândoi, au uitat de aspectul familiar, proiectând partea din spate a mașinii într-un mod unic, aceasta fiind flancată de aripi orizontale largi care contrastau puternic cu aripile alungite mult (la modă la acea vreme); în plus, au ales să monteze pe volan exagerat de multe butoane de comandă automatizate. Într-un discurs public ținut cu puțin timp înainte ca automobilul să fie scos pe piață, Krafve a strecurat câteva indicii cu privire la designul automobilului, care era atât de „distinct” încât, din exterior, „era ușor de recunoscut indiferent din ce parte îl priveai”, iar interiorul reprezenta „chintesența erei butoanelor automate care nu sclipeau albastru precum cele Buck Roger”. În cele din urmă, a sosit și ziua în care membrilor de la cele mai înalte niveluri ale companiei Ford li s-a dat ocazia să vadă pentru prima dată noul model. Reacția celor prezenți a fost spectaculoasă. Pe 15 august 1955, în singurătatea ceremonioasă a centrului de proiectare, în timp ce Krafve, Brown și asistenții acestora stăteau în picioare zâmbind nervos și frângându-și mâinile, membrii Comitetului pentru Diversificarea Producției, printre care și Henry Ford II și Breech, priveau cu un ochi critic cortina care se ridica, dând la iveală primul model de automobil E‑Car în mărime naturală – făcut din lut și acoperit cu staniol, care imita aluminiul și cromul. Conform martorilor oculari, privitorii au rămas muți de uimire timp de un minut întreg, apoi au izbucnit în aplauze. Ceva asemănător se mai întâmplase doar la prima vizionare a companiei Ford, în 1896, când bătrânul Henry îmbinase cu bolțuri prima sa trăsură care nu era trasă de cai.
Din volumul cu același titlu în curs de apariție la Editura Litera. Traducere de Ramona Zamfirescu