“Șefu’ trebuie să răspundă primul”, șefu’ știe”,”șefu’ zice cum să facem” … de câte ori auzim sintagmele acestea? Sunt șefi buni și șefi mai puțin buni, neperformanți sau răi, după caz. Dar cum deosebim un șef bun de un șef rău? Cum ajungi un șef bun? Ca să ajungi la primul nivel de management ai nevoie să fii un bun specialist, să te faci remarcat, să dai rezultate pe zona ta și să arăți că ai potențial de a face mai mult de atât.
Ca să ajungi la nivelul de șef bun ai nevoie de competențe noi. În primul rând, ai nevoie de capacitatea de a vedea imaginea în ansamblu, de a ști în ce tip de organizație ești și în ce cultură, dar și la ce nivel organizațional și ca să poți acționa în acord cu această perspectivă.
Un șef bun într-o organizație birocrată s-ar putea să nu se poată adapta și să nu câștige reputația de șef bun într-o organizație matriceală (sistem prin care criteriile de formare a echipelor și de stabilire a liniilor de raportare are în vedere natura proiectelor derulate, competențele de care este nevoie, nu subordonarea directă de natura funcțională), care este mai fluidă ca mod de circulație a informației și a puterii.
Sunt organizații birocratice, puternic ierarhizate și centralizate unde a fi un șef bun înseamnă să poți gestiona eficient puterea contractuală, juridică pe care ți-o dă statutul de șef – iar ca să ajungi într-o astfel de poziție ai nevoie de competențe politice. Acestea pot fi în sensul de a fi în partidul potrivit, dar și în sensul de a ști cine sunt polii de putere în organizație și a te simti confortabil să joci în liga “băieților deștepți”. Aici autoritatea este bine definită și decurge dintr-un sistem de reguli și proceduri care precizează poziția fiecăruia în organizație. Un șef bun aici poate fi cel care nu face abuz de putere.
Într-o organizație tehnocrată, în care puterea vine din informație, a fi un bun șef înseamnă a avea competențe tehnice solide în domeniul în care activează compania și a fi un astfel de expert. Doar așa reușești să câștigi respectul subordonaților. Văd foarte frecvent această abordare în companiile IT, telecom, consultanță. Managerii se impun greu dacă nu au competențe tehnice solide – deoarece miza este mereu despre “cine are dreptate”. Sunt organizații foarte competitive, reunind mulți experți care “au mereu dreptate”. Un alt tip de organizații sunt cele în care cultura este una de tip “familial”, indiferent că sunt societăți locale, mici sau mai mari, puterea este consensuală. Sunt organizații în care cultura este “suntem o mare familie”, iar deciziile se iau doar dacă există consens. Nu există consens, nu se iau decizii. Frecvent în astfel de organizații există un “baron” care conduce și care a implicat în management pe cei cu care are o relație privilegiată.
Poate fi “fratele mai mic” sau “nepotul”, dar și alte persoane cu care este în relații bune și creează alianțe. Este multă putere de seducție aici, cine pe cine a cucerit și sa împrietenit. A fi un bun șef într-o astfel de organizație înseamnă să știi care sunt polii de putere în organizație, cine este mâna dreapta a cui, cine este preferatul… doar fiind în tabăra potrivită poți atrage resursele necesare pentru ca echipa ta să își poată atinge obiectivele.
Organizațiile mature ca nivel de dezvoltare, colaborative și fluide, în care este o cultură a acțiunii și a învățării, un bun șef este cel care are încredere în competențele din echipa sa, deleagă responsabilități, este prezent în procesul de management fără să sufoce echipa, dar poate fi și ferm și confruntativ cu neperformanța.
Găsirea unui șef bun într-o organizație poate fi corelată cu legea lui Paretto, “legea celor câțiva buni”, care spune în linii mari că 80% din rezultate sunt produse de 20% dintre manageri.
Ceea ce văd frecvent în multe organizații cu care colaborez este faptul că au șefi care încă fac management dintr-o perspectivă de specialist, de expert. Cred că piața actuală are o mare nevoie de șefi buni și maturi ca abordare a procesului de management, care să poată crește și conduce echipe performante, într-un mediu din ce în ce mai competitiv și cu resurse din ce în ce mai puține. Avem nevoie de șefi buni care cresc alți șefi buni și cresc și ei odată cu oamenii lor.
Rodica Obancea este Coaching Partner în cadrul firmei cu activități în domeniul resurselor umane HART HR Consulting.
Opinia sa a fost scrisă ca o reacție la articolul ZF – rubrica “Viață de manager” : “Un șef bun trebuie să fie neapărat și un bun specialist?”