Ce se intampla cand clientul e la trei metri de tine

Daca ar trai, fondatorul lantului comercial Wal-Mart, Samuel Walton, ar fi acum omul cel mai bogat din lume, cu o avere de aproximativ 103 miliarde de dolari. Dupa moartea lui, in 1992, banii s-au impartit in familie. Desi numai doi dintre fiii lui Walton au functii executive in cadrul companiei Wal-Mart, nu mai putin de sapte rude ale decedatului se gasesc azi in topul Forbes al miliardarilor, in calitate de mostenitori: vaduva lui, cei trei fii si fiica sunt printre cei mai bogati zece oameni din lume, cu averi personale de peste 20 de miliarde de dolari fiecare; doua nepoate au, la randul lor, proprietati in valoare de cate 2,8 miliarde de dolari fiecare.
Vaduva lui Sam Walton, Helen, are acum 82 de ani 20,4 milioane de dolari. Cel mai mare dintre fii, Samuel Robson, este presedintele consiliului de administratie al Wal-Mart, o avere de 20,5 miliarde si cinci copii. Al doilea fiu, John T.Walton, conduce o fundatie caritabila numita Children’s Scholarship Foundation, administreaza 20,7 miliarde de dolari si are un copil. Al treilea fiu, Jim C.Walton, e cel mai bogat dintre mostenitori (20,8 miliarde), are patru copii si este CEO al Arvest Group, cel mai mare grup bancar din Arkansas. Fiica, Alice, careia i-au revenit 20,5 miliarde, locuieste in Texas, unde se ocupa de echitatie si de afaceri cu cai. Copii n-are, dar a atras atentia presei prin doua divorturi si un accident de masina de acum vreo cinci ani, in care si-a zdrobit nasul; politia a stabilit ca Alice conducea sub influenta alcoolului si a amendat-o cu 925 de dolari.
Cele doua nepoate ale lui Sam Walton, fiicele lui Bud Walton, s-au maritat amandoua cu intreprinzatori din sfera sportului si au ajuns sa concureze una cu cealalta pentru preluarea unor cluburi sportive. Nancy Laurie impreuna cu sotul ei sunt mari crescatori de cai si proprietarii echipei de hochei St.Louis Blues; au incercat sa cumpere echipa de hochei Colorado Avalanche si pe cea de baschet Denver Nuggets, dar cei care au reusit sa le preia au fost sora lui Nancy, Ann Kroenke, si sotul ei. Numai pentru Nuggets, Kroenke si sotul au platit 404 milioane de dolari.
La sfarsitul anului trecut, familia Walton a anuntat ca va vinde 16 milioane de actiuni Wal-Mart pentru a finanta anumite actiuni caritabile, intre care o donatie de 300 de milioane de dolari catre Universitatea din Arkansas, unde au studiat cativa dintre membrii familiei – una din cele mai mari donatii facute vreodata unei universitati publice americane.
O masura buna a bogatiei acestei familii o da constatarea ca, la preturile actuale, aceste actiuni ar reprezenta circa 824 milioane de dolari – suma impresionanta in sine, dar infima in raport cu valoarea totala a pachetului de actiuni detinut de familia Walton la Wal-Mart, respectiv 86 miliarde de dolari. Si nu e vorba de vreo avere acumulata pe parcursul mai multor generatii, ci de o afacere inceputa acum mai putin de jumatate de secol, dar care n-a incetat sa creasca de la an la an, intr-o progresie atat de constanta, incat nici macar conjunctura de dupa 11 septembrie 2001 si recesiunea n-au stricat aerul de mars triumfal, de neoprit, al companiei.
Anul fiscal 1997 a fost primul cu vanzari de peste 100 miliarde de dolari; au urmat 1998 cu 118 miliarde, 1999 cu 138 de miliarde (cu vreo zece mai mult decat intregul PIB al Romaniei pe anul trecut), 1999 cu 138 de miliarde, 2000 cu 165 miliarde, 2001 cu 191 de miliarde, 2002 cu 218, iar pentru anul fiscal 2003 estimarea e de 240 de miliarde. Wal-Mart e de departe cel mai mare retailer din lume, mai mare decat Carrefour, Royal Ahold si Kroger la un loc, si cel mai mare angajator privat din lume, cu aproape 1,4 milioane de angajati.

Devoratorul de pravalii
Explicatia acestei evolutii consta, dupa unii, in conceptul comercial de baza al Wal-Mart, de vanzare cu discount, in virtutea convingerii lui Sam Walton ca pe termen lung poti obtine un profit mai solid daca vinzi multa marfa ieftina decat daca vinzi putina marfa scumpa. Alegerea intotdeauna a celui mai ieftin furnizor, mentinerea unor costuri cat mai scazute de operare a magazinelor si atragerea clientilor cu preturi nu ceva mai mici decat ale concurentei, ci la cel mai redus nivel posibil, in fiecare zi (Every Day Low Price – EDLP) au facut, intr-adevar, ca magazinele lui Walton sa ajunga spaima concurentei absolut oriunde au aparut si sa modifice fundamental obiceiurile cumparatorilor americani. Strategia lui Walton a fost de a deschide magazine mai ales la marginea oraselor mici si in mediul rural, adica acolo unde concurenta era formata in special din mici pravalii de familie. Nu e de mirare ca unii au acuzat Wal-Mart ca “devoreaza America traditionala” si ca uniformizeaza peisajul comercial american.
Dupa altii, explicatia ascensiunii Wal-Mart e in primul rand de ordin subiectiv si tine de ambitia si zgarcenia iesite din comun ale lui Sam Walton, ridicate la rang de principii ale culturii corporatiste. Un studiu de anul trecut al companiei McKinsey sustine ca 25% din cresterea de productivitate a economiei americane se datoreaza Wal-Mart. Reversul este insa ca aceasta performanta a fost obtinuta cu pretul unui gen de economii care au expus compania criticilor din partea presei, nu neaparat de stanga. Pe de o parte, e vorba despre economii la costul marfurilor: exista categorii de produse, ca de pilda prosoapele, cu care Wal-Mart se aprovizioneaza exclusiv, nu de la furnizori sau importatori, ci direct de la fabrici din tari ca India sau China, cu care incheie contracte de productie; de aici si pana la acuzatiile de exploatare a fortei de munca ieftine din lumea a treia (“sweatshops”) n-a fost decat un pas.
Pe de alta parte, e vorba despre economii la salariile angajatilor. Intr-o carte biografica despre Sam Walton, un jurnalist de la Wall Street Journal, Bob Ortega, compara nivelul salariilor platite de Wal-Mart cu cele de la General Motors, compania care avusese inainte de Wal-Mart statutul de cel mai mare angajator privat din SUA. Conform lui Ortega, in 1997, salariul mediu orar la GM era de 19 dolari, iar la Wal-Mart de 7,50 dolari pe ora; cu tot cu prime si alte avantaje, compensatia era de 44 de dolari la GM si de numai 10 la Wal-Mart. “Aceasta companie trage in jos nivelul salariilor catre standardele secolului al XIX-lea”, comenta John Sweeney, presedinte al Federatiei Americane a Muncii (AFL). I plus, lantul de magazine al lui Sam a ajuns sa ilustreze noua imagine a locului de munca in America, unde angajatul lucreaza mai ales in regim temporar sau part-time, iar legaturile cu vreo organizatie sindicala ii pericliteaza contractul de munca. O multime de procese impotriva Wal-Mart au fost initiate in ultimii ani de angajati care reclama fie ca au fost dati afara pentru ca s-au inscris in vreun sindicat, fie ca au fost retinuti la munca peste program.
In replica, directorii de resurse umane ai companiei spun ca o multime de angajati, chiar si soferi sau simpli vanzatori, s-au imbogatit in timp de pe urma programelor de distribuire de actiuni catre salariati, gratuit sau la preturi reduse. “Daca e chiar asa de rau la noi, atunci de ce se angajeaza atatia?” Si, ca un argument in plus, sefii se mandresc cu faptul ca angajatii sunt numiti la Wal-Mart “asociati”, ca pentru a le constientiza rolul in bunul mers al organizatiei.

Avantajul de a fi sociabil
Portretul celui care a creat gigantul Wal-Mart nu e simplu de facut, pentru ca inclusiv cele mai laudative articole despre biografia lui compun o imagine usor grotesca, de mecanism bine uns si implacabil, ceva intre eroul comunist calauzind masele si omul american model, “determinat” indiferent ce ar face. Nascut intr-un orasel din Oklahoma in 1918, Sam Walton a crescut la tara, inclusiv dupa ce familia lui s-a mutat, cativa ani mai tarziu, in Missouri. De mic a muncit sa stranga bani si tot asa a facut inclusiv pe perioada studiilor de economie la Universitatea din Missouri. A muls vaca, a vandut lapte si ziare, a fost chelner, paznic si asa mai departe.
Desi nu era stralucit la invatatura, a fost un scolar silitor si un coleg saritor: in scoala a fost cercetas si seful clasei, a jucat baschet si fotbal, iar in facultate a fost in conducerea fratiei din care facea parte si un soi de reprezentant al studentilor pe langa corpul profesoral. Aici a aplicat pentru prima data un concept pe care avea sa-l introduca drept regula obligatorie pentru vanzatorii de la Wal-Mart – celebra “regula a celor 10 picioare”, care spune ca atunci cand un client se apropie de tine la o distanta de trei metri, i te adresezi si-l intrebi cu ce il poti ajuta. “Am invatat ca a ajunge lider in campus depinde de un lucru foarte simplu: sa le vorbesti oamenilor care se apropie de tine, inainte ca ei sa-ti vorbeasca tie. Daca i-as fi cunoscut, i-as fi chemat pe nume, dar chiar si nestiindu-le numele le-am vorbit. Am ajuns rapid sa cunosc mai multi studenti decat oricine din facultate, iar ei m-au recunoscut drept prietenul lor”.
Dupa facultate a lucrat un timp la unul din magazinele lantului de retail J.C.Penney din Des Moines, Iowa, unde castiga 75 de dolari pe luna. In 1942 a demisionat ca sa astepte inrolarea in armata si s-a angajat la o uzina de armament din Tulsa, Oklahoma, unde a intalnit-o pe Helen Robson, fiica unui bancher si fermier bogat din zona. A luat-o in casatorie un an mai tarziu si pana in 1949 toti cei patru copii ai lor se nascusera.
Dupa razboi, in 1945, Sam a imprumutat de la socrul lui 25.000 de dolari si a preluat in franciza mai multe magazine gen “five-a-dime” (cu produse ieftine, intre 5 si 10 centi) ale unui lant comercial din Arkansas. In urmatorii ani a incercat, fara succes, sa aduca inovatii in modul de aprovizionare si de calcul al preturilor, astfel incat, impreuna cu fratele sau Bud, au decis sa-si deschida propriul lant de magazine, Wal (de la Walton) – Mart (Market). S-au imprumutat, punand gaj toate proprietatile familiei, si au deschis primul magazin Wal-Mart Discount City Store, in 1962.
Pana in 1970 au deschis 18 magazine, iar veniturile au ajuns la 44 milioane de dolari; in 1972 compania a fost listata la bursa din New York; in 1980, numarul magazinelor ajunsese la 276 – in 11 din statele americane -, numarul angajatilor atinsese 21.000, iar veniturile erau de peste 1,2 miliarde.

Cu cantec, inainte mars
Extinderea continua a lantului Wal-Mart a fost sustinuta, potrivit analistilor, de un sistem extrem de bun de control al distributiei. Pe de o parte, sistemul informatic: in 1988, compania avea cea mai mare retea de comunicatii prin satelit a unei firme private. Unii sustin ca baza de date centrala a Wal-Mart e cea mai mare din lume, dupa cea a Pentagonului; furnizorii gasesc aici nu numai date despre vanzarile deja realizate, ci si previziuni de vanzari, care le permit sa-si dimensioneze corect volumul livrarilor.
Pe de alta parte, mentinerea centralismului deciziilor numai acolo unde e cazul. In primele decenii, Sam Walton obisnuia sa se deplaseze cu elicopterul de la un magazin la altul; acum e nevoie de o flota de 20 de avioane doar ca sa se asigure legatura intre directori. Personalul care lucreaza la sediul central din Bentonville, Arkansas, numara 10.000 de oameni, din care face parte si un grup de artisti a caror unica sarcina e sa se ocupe de partea grafica: logo-uri, reclame, bannere. Conducerea acorda destula autonomie de actiune magazinelor; cei de la sediu nu se ocupa decat de cele mai bune 20% din magazine si cele mai slabe 20%, ca vanzari si profitabilitate; in rest, pe cat posibil, politica de aprovizionare si genul de produse oferite raman la latitudinea managerilor locali.
In ceea ce priveste extinderea in strainatate, succesul acesteia a fost o chestiune de adaptare culturala. A mers bine in Mexic sau in Japonia, dar prost in Germania, unde cumparatorii au fost deranjati de insistenta vanzatorilor de a se vara in sufletul lor inca de cand intra in magazine (“regula celor 10 picioare”). Cei mai entuziasti au parut a fi chinezii, carora le-au placut invataturile in zece puncte ale lui Sam Walton ori festivismul promotiilor si care au ajuns sa aiba pana si propriile lor cantece tematice despre Wal-Mart.
De altfel, spiritul asiatic colectivist pare sa-i fi priit cel mai tare lui Sam Walton. Probabil ca nimic nu-i defineste mai bine personalitatea decat incantarea pe care a simtit-o in timpul unei vizite in Coreea de Sud, cand a vazut ca muncitorii din fabrici isi incepeau ziua de lucru cu o melodie mobilizatoare, cantata in cor. Asa a aparut, ca element de cultura a companiei Wal-Mart, un cantecel extrem de stupid, cunoscut drept “The Wal-Mart Cheer”, pe care angajatii (pardon, “asociatii”) si sefii il canta si il danseaza impreuna si in ziua de azi. N-are nevoie de traducere, dar ilustreaza foarte bine modul cum sloganurile pe care obisnuiesc sa le rosteasca inainte de meci echipele americane de baschet, de pilda, pot ajunge sa se transpuna in strigaturi de business: “Give me a W! Give me an A! Give me an L! Give me a Squiggly! Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T! What’s that spell? Wal-Mart! Who’s number one? The Customer! Always!”

Regulile lui Sam pentru construirea unei afaceri
Regula 1. Dedica-te afacerii tale; sa crezi in ea mai mult decat in orice altceva. Cred ca eu am depasit fiecare dificultate in parte prin pasiunea pe care am pus-o in munca mea. Nu stiu daca te nasti cu genul asta de pasiune sau daca o deprinzi. Dar stiu ca ai nevoie de ea. Daca iti iubesti munca, o sa incerci in fiecare zi sa dai tot ce e mai bun in tine si in curand toti cei din jurul tau se vor contamina de pasiune de la tine.
Regula 2. Imparte-ti profiturile cu toti asociatii (angajatii, n.red.) si trateaza-i ca pe niste parteneri. In schimb, ei te vor trata ca pe un partener si veti avea impreuna performante cu mult peste asteptari. Incurajeaza-ti asociatii sa detina actiuni in compania ta. Ofera-le actiuni la pret redus si asigura-le un pachet de actiuni cand ies la pensie. Este cel mai bun lucru pe care noi l-am facut vreodata.
Regula 3. Motiveaza-ti partenerii (angajatii, n.red.). Banii si proprietatea asupra actiunilor nu sunt suficiente. Zi de zi gandeste-te la noi moduri de a-ti motiva si stimula partenerii. Fixeaza obiective indraznete, incurajeaza concurenta si evalueaza rezultatele. Fa pariuri cu mize mari. Daca lucrurile se impotmolesc, schimba ordinea: roteste-i pe directori de la un departament la altul, ca sa ramana motivati. Fa-i pe toti sa se intrebe mereu care va fi urmatoarea ta miscare. Nu deveni prea previzibil.
Regula 4. Comunica partenerilor tai absolut tot ce poti. Cu cat vor sti mai mult, cu atat vor intelege mai mult. Cu cat vor intelege mai mult, cu atat le va pasa mai mult. Iar atunci cand le pasa, nimic nu-i va mai opri. Daca nu ai incredere in asociatii tai ca sa le spui ce se intampla, isi vor da seama ca nu-i consideri cu adevarat parteneri. Informatia este putere, iar castigul pe care il obtii din informarea lor mai mult decat compenseaza riscul ca ei sa-i instiinteze pe concurentii tai.
Regula 5. Apreciaza tot ceea ce asociatii tai fac pentru afacere. Cu salariul sau un pachet de actiuni pe care li-l oferi iti cumperi un anumit gen de loialitate din partea lor. dar cu totii vrem sa ni se spuna cat de mult altii apreciaza ceea ce facem pentru ei. Vrem s-o auzim des, mai ales atunci cand am facut ceva de care suntem mandri. Nimic altceva nu poate inlocui cateva cuvinte sincere, bine alese de pretuire, spuse la timpul potrivit. Acestea sunt complet gratuite, dar valoreaza o avere.
Regula 6. Sarbatoreste-ti succesele. Cauta partea amuzanta a esecurilor. Nu te lua prea in serios. Relaxeaza-te si toti cei din jurul tau se vor relaxa. Distreaza-te. Fii entuziast – intotdeauna. Cand totul se naruie, canta un cantec si fa-i pe ceilalti sa cante cu tine. Nu te apuca sa dansezi hula pe Wall Street – asta s-a mai facut (in 1984, Sam Walton insusi si-a atarnat o ghirlanda de flori de gat si s-a apucat sa danseze in stil hawaian pe Wall Street, ziua in amiaza mare, dorind sa atraga atentia asupra faptului ca a reusit sa-si tina promisiunea ca Wal-Mart sa realizeze o marja anuala de profit brut de 8% din vanzari, n.red.); inventeaza-ti propriile nazdravanii. Toate astea sunt mai importante si mai distractive decat crezi si au darul sa deruteze cu adevarat concurenta. Se vor gandi: de ce trebuie sa-i luam in seios pe smintitii astia de la Wal-Mart?
Regula 7. Asculta-i pe toti cei din compania ta si cauta cai de a-i face sa vorbeasca. Cei din magazine, care discuta direct cu clientul, sunt singurii care stiu intr-adevar ce se intampla acolo. Afla ceea ce stiu ei. De asta depinde reusita: ca sa impingi responsabilitatile spre esaloanele inferioare ierarhic si sa determini ideile bune sa izbucneasca de acolo, e nevoie sa asculti ceea ce asociatii incearca sa-ti spuna.
Regula 8. Depaseste asteptarile clientilor. Daca o faci, ei vor reveni mereu la tine.. Da-le ceea ce vor – si ceva in plus. Ai grija sa stie ca ii apreciezi. Recunoaste-ti greselile si nu inventa scuze – cere-ti scuze. Asuma-ti raspunderea pentru tot ce faci. Cele mai importante doua cuvinte pe care le-am scris vreodata au fost cele de pe primul logo Wal-Mart – “Satisfactie garantata”. Aceste cuvinte sunt inca la locul lor.
Regula 9. Controleaza-ti cheltuielile mai bine decat concurenta. Aici poti sa ai intotdeauna un avantaj competitiv. Timp de 25 de ani, mult inainte ca Wal-Mart sa ajunga cel mai mare lant de retail american, eram numarul unu in domeniul nostru la capitolul raportului dintre cheltuieli si incasari. Poti sa faci o multime de greseli de tot felul si totusi sa te redresezi daca ai oactivitate eficienta. Sau poti sa fii nemaipomenit si totusi sa iesi din afacere daca esti ineficient.
Regula 10. Inoata impotriva curentului. Ignora ideile unanim acceptate. Daca toti ceilalti se misca intr-o directie, ai sanse sa-ti gasesti cel mai bun drum daca te duci in directia opusa. Dar fii pregatit ca multi sa te fluiere si sa-ti spuna ca ai apucat-o gresit. Cred ca, pana acum, mie cel mai des mi s-a repetat ca un magazin cu discount  nu poate rezista prea mult intr-un oras cu o populatie sub 50.000 de oameni. – Sam Walton – “Sam Walton, Made in America: My Story” (1992)