Interviu cu Mihaela Gheorghe, directorul de resurse umane al Raiffeisen Bank Romania
In HR trebuie sa ai puterea de a-i convinge pe ceilalti ca ceea ce tu iti propui astazi poate aduce beneficii si in doi-trei ani, pentru ca se construieste in timp, spune Mihaela Gheorghe, directorul de resurse umane al Raiffeisen Bank Romania.
La prima vedere, postul de director de resurse umane intr-o companie care numara aproape 5.000 de oameni nu pare tocmai o misiune usoara, insa fiecare zi reprezinta o noua provocare, pentru ca niciodata nu poti sa consideri ca ai atins cel mai inalt nivel de profesionalism, crede Mihaela Gheorghe.
Astfel, chiar daca activitatile unui manager de HR sunt in principiu aceleasi ca intr-o companie mai mica, ceea ce face diferenta in cazul unui numar mare de angajati este frecventa cu care pot sa apara problemele.
“In spatele fiecaruia din acesti 5.000 de angajati se afla un om care are o nevoie, care are o asteptare, iar daca nu intelegem aceste lucruri nu putem sa ne facem treaba asa cum trebuie”, explica Gheorghe. De aceea, adauga ea, managerul de HR trebuie sa stie in primul rand cum functioneaza tot business-ul, pentru ca este imposibil sa concepi un sistem de punere in valoare a personalului sau un sistem de plata variabila, atat timp cat nu stii cu ce se ocupa oamenii pe care ii vizeaza aceste sisteme. De asemenea, este foarte important felul in care iti alegi si iti construiesti echipa, mai ales cand cifrele mari din ecuatie arata clar ca un singur om nu poate sa deserveasca mai multe mii de angajati. In cazul Raiffeisen, echipa de HR este alcatuita din 40 de persoane.
“Trebuie sa imprimi echipei ideea ca noi nu suntem pusi aici sa construim proceduri si sa producem hartii, ci ca ne aflam aici ca sa rezolvam problemele existente si sa venim in intampinarea celor care pot aparea”, spune Mihaela Gheorghe.
Ea crede ca este foarte important ca managerul de HR sa aiba capacitatea de a influenta mersul lucrurilor in organizatie si, mai ales, de a ii convinge pe oameni ca rezultatele se vad in timp.
“In HR nu faci ceva azi si obtii rezultate a doua zi. Construiesti in timp iar oamenii trebuie sa inteleaga ca ceea ce iti propui astazi poate aduce beneficii la fel de bine intr-o saptamana, intr-o luna sau in doi-trei ani”, precizeaza ea.
Nu in ultimul rand, crede managerul, vine capacitatea de a filtra cantitatea mare de informatie, pentru ca solicitarile vin in permanenta din toate colturile organizatiei si, in acelasi timp, raspunsurile sunt conditionate de buna cunoastere a ceea ce se intampla.
In Raiffeisen, motivarea personalului, delegarea competentelor si asumarea responsabilitatii sunt elemente definitorii pentru cultura organizationala.
Nu exista angajat, spune directorul de resurse umane al bancii, care sa nu cunoasca exact viziunea, misiunea si valorile bancii. “Este usor sa le reproduci, insa important este sa le dovedesti prin activitatea de zi cu zi si nu doar in relatia cu clientii care vin la banca, ci si in relatia cu colegii”, afirma ea.
Team-buildingurile au devenit activitati clasice in Raiffeisen, iar de la an la an fiecare directie din banca participa la asemenea actiuni. Repetabilitatea este un semn care arata ca oamenilor le-a placut si, mai ales, ca le-a folosit, crede managerul. Insa, explica Gheorghe, ideea de team-building nu se rezuma doar la activitatile specifice, ci este ceea ce se ascunde in spatele tuturor actiunilor din organizatie. Un exemplu in acest sens este faptul ca la trainingurile organizate de banca participa laolalta oameni din toate departamentele si de pe toate pozitiile.
Avand in vedere ca in banca se aplica principiul promovarii din interior si al recrutarii la baza, activitatile de training joaca un rol foarte important. Anual, Raiffeisen cheltuieste 2 mil. euro numai pe onorariile trainerilor, suma la care se adauga costurile de logistica. Mai mult de 90% dintre angajati trec in fiecare an prin stagii de instruire, media pentru anul trecut fiind de cinci zile de training pentru fiecare angajat.
In 2005, banca a lansat si programe de e-learning, care au rolul de a reduce costurile si timpul necesare deplasarilor. “Activitatile de dezvoltare organizationala nu inseamna insa numai training. Am mai implementat sisteme de monitorizare a performantei, conducerea prin obiective si evaluarile de tip 360, care se focalizeaza pe comportamentele angajatilor, prin opinia sefului, a subordonatului si a egalului”, afirma Gheorghe.
Ea adauga ca, in functie de aceste evaluari se acorda cresterile salariale de merit si bonusul anual de performanta. Astfel, angajatii devin constienti de comportamentele pozitive si de cele pe care organizatia nu le doreste repetate.
Oferta fata de angajati nu se bazeaza insa doar pe salarii. Exista si asigurari de sanatate, asigurari in caz de accidente sau tichete de masa, iar posibilitatile se diversifica in fiecare an, intr-un proces care nu se termina niciodata.
Tinta pentru anul acesta, mentioneaza Gheorghe, este realizarea unui program individualizat de beneficii, prin intermediul caruia fiecare angajat va putea opta pentru un anumit tip preferat de beneficii.
Directorul de resurse umane al Raiffeisen spune ca unul dintre modurile de a raspunde nevoilor interne ale organizatiei este promovarea tinerilor, care se face prin diferitele programe destinate acestora.
Bursa Raiffeisen este unul dintre aceste programe. In fiecare an, in urma unei selectii riguroase, sunt alesi 10 tineri carora banca le ofera burse de studii la universitati de peste hotare. Ei isi aleg destinatia, iar Raiffeisen le asigura partial suportul financiar pentru a putea urma cursurile universitatii la care s-au inscris.
“Nu ii obligam sa se intoarca in banca, insa multi bat la portile noastre dupa”, spune Mihaela Gheorghe, adaugand ca valoarea totala a burselor se situeaza anual intre 10.000 si 20.000 de euro.
Un alt program este Raiffeisen Trainee, prin care 10 tineri absolventi, la fel de riguros selectati, au ocazia sa lucreze in banca un an, perioada in care principalul obiectiv (platit) este acela de a invata ce se intampla in organizatie, in ansamblul ei. Dupa acest an, au garantat un loc de munca.
O singura persoana din cele aproape 30 care au trecut pana acum prin program a plecat, mentioneaza Gheorghe, precizand in acelasi timp ca nimeni nu este constrans sa ramana. “In ziua in care tinerii vor ramane la noi numai pentru ca au un contract cu banca, o sa fie teribil de trist”, concluzioneaza ea.
Mihaela Gheorghe a absolvit Academia de Studii Economice din Bucuresti si este doctor in economia muncii. Si-a inceput cariera in 1985, la Oficiul Judetean de Turism Prahova, dupa care a lucrat cinci ani in cercetare, la Institutul de Economia Comertului Interior si a Turismului si la Institutul de Cercetare a Calitatii Vietii.
Experienta in resurse umane a inceput in 1992, la Institutul Roman de Management Bucuresti si a continuat in Fundatia Internationala de Management, unde s-a ocupat de componenta de training a unui program PHARE pentru restructurarea intreprinderilor mici si mijlocii.
In 1999, s-a mutat la compania producatoare de ciment Lafarge Romcim, unde a ocupat timp de doi ani functia de career development manager, avand responsabilitati si pe partea de recrutari. Din 2001 este director de resurse umane al Raiffeisen Bank.
Cariera
noiembrie 2001 – prezent : Human Resources Director, Raiffeisen Bank
1999-2001 : Career Development Manager, Lafarge Romcim
1998 : Ph.D.- Labor Economics
1994-1997 : Director of “ERPD-Management Training” Program, Program Development/Marketing Officer of ERPD (Entreprise Restructuring and Private Sector Development), Fundatia Internationala de Management
1992-1994 : Human Resources Expert, assigned as United Nations Volunteer under UNDP (United Nations Development Program), Institutul Roman de Management
1990-1992 : senior researcher, Institutul de Cercetare a Calitatii Vietii
1987-1990 : researcher, Institutul de Economia Comertului Interior si a Turismului
1985-1987 : economist, Oficiul Judetean de Turism Prahova
Glosar
Calitati HR manager a cunoasterea totala a activitatii companiei, capacitatea de a influenta mersul lucrurilor in organizatie, abilitatea de a ii convinge pe oameni ca rezultatele se vad in timp, capacitatea de a filtra cantitatea mare de informatie
Cultura organizationala a bancii a motivarea personalului, delegerea competentelor si asumarea responsabilitatii, cunoasterea si aplicarea setului de valori, atat in relatia cu colegii, cat si in cea cu clientii
Evaluari de tip 360 a sisteme de monitorizare a angajatilor, focalizate pe comportamentul acestora si realizate prin opiniile celor din jur, de pe toate nivelurile ierarhice (sef, subordonat si egal) Rolul managerului: mai degraba mentor decat vataf
liviu.alexandrescu@zf.ro