Advanced Thinking Switzerland revine în piața evenimentelor de business din România cu masterclass-uri de la conferințele de top la nivel mondial. Apa Nova București – Veolia, Lidas, Interbrands, Badsi Nissan sau Grup Feroviar Român sunt doar câteva dintre companiile din România care au implementat sau implementează metodologia ATOM.
Evenimentele sunt gândite atât ca un mini-MBA, cât și ca o invitație la dialog despre cum poate fi ridicat nivelul economiei și societății românești. Cei interesați se pot înscrie pe website-ul companiei: https://evenimente.advanced-thinking.com/
Cristian Matei este un nume mai puțin cunoscut pentru publicul larg, însă la nivelul marilor companii din întreaga lume el este recunoscut drept artizanul metodologiei care a stat la baza unora dintre cele mai inovatoare și de succes transformări organizaționale.
Mai exact, el a creat Advanced Thinking Organizational Management (ATOM), o metodologie flexibilă și scalabilă de reproiectare a organizațiilor, pe care a aplicat-o și a îmbunătățit-o continuu împreună cu echipa Advanced Thinking în ultimii 20 de ani. Până acum, peste 170 de companii locale, regionale sau globale au implementat metodologia ATOM.
„Ideea centrală în cadrul ATOM, care ne-a urmărit în toți acești ani, a fost rezolvarea provocării numărul unu în management la nivel global – ruptura definitivă de <silos management>, care, în paranteză fie spus, nu depinde de nivelul de tehnologizare/digitalizare”, a explicat Cristian Matei, cofondator și CEO Advanced Thinking.
Primul masterclass are loc în data de 18 aprilie și este organizat în parteneriat cu OPEX Week World Business Transformation Summit și Camera de Comerț Elveția-România. Aici, liderii din organizațiile locale pot afla mai multe despre metodologia prin care au fost transformate peste 170 de organizații locale, regionale sau globale. În iunie, când are loc cel de-al doilea masterclass, participanții vor explora și vor înțelege proiectul de transformare al companiei Apa Nova București – Veolia, un proiect care a fost recunoscut drept „Best Business Transformation Project in the World”, în 2019, la OPEX Week Business World Transformation Summit din Florida, adică “Oscarul” în materie de business.
Ce este mai exact metodologia ATOM? De ce trebuie să ne regândim organizațiile? Care sunt rezultatele măsurabile ale unei transformări? Cum arată un proiect de succes? De ce ar trebui să particip la evenimentele Advanced Thinking organizate în România în 2024? Despre toate acestea povestește în continuare Cristian Matei, cofondator și CEO Advanced Thinking.
1. Ce este ATOM?
Totul a început în 1996 cu un Doctorat pe tema Reproiectării Organizațiilor, în cadrul Universității Politehnica București, Facultatea IMST. Odată cu finalizarea acestuia, în 2002, apărea prima versiune a ceea ce noi, Advanced Thinking, numim astăzi ATOM – Advanced Thinking Organizational Management. Aceasta este o metodologie integrată, flexibilă și scalabilă de Reproiectare, Execuție și Îmbunătățire Continuă a oricărei Organizații, validată prin rezultate la nivel global.
De atunci am verificat-o și am îmbunătățit-o continuu pe tot globul. De la București la Sydney, Beijing și Orlando, de la Johanesburg la Tokyo, Toronto și Kuala Lumpur, de la Miami la Singapore, Londra și Sao Paolo, de la Houston la Calgary, Praga și Dubai, metodologia ATOM a evoluat continuu și este rodul frământărilor și provocărilor a peste 12.000 de manageri și experți din cele 170+ proiecte și 165+ conferințe unde a fost testată.
Însă mai lipsea ceva – accesul la informațiile și experiențele la cel mai înalt nivel, oriunde în lume, asociate elitei mondiale a consilierilor, consultanților și coachilor executivi. Pentru aceasta, între 2002-2009 au trebuit adăugate doctoratului două certificări reale la nivelul maxim de Master Black Belt în Lean Six Sigma/Design for Six Sigma în regim “în house” cu Grupul ALSTOM în Elveția și Franța în 2006 și în regim “open” cu SIX SIGMA ACADEMY în SUA în 2009. Acesta a fost punctul de cotitură și pentru ATOM – ușile executivilor începuseră să se deschidă și toate aceste experiențe au fost și ele filtrate, șlefuite și încorporate continuu.
2. Cum poate contribui ATOM la deblocarea potențialului organizațiilor din România?
Prin integrarea graduală a tuturor acestor acumulări în Metodologia ATOM, aceasta a devenit un răspuns complet pentru provocările organizaționale, punând în armonie oamenii, infrastructura strategică & operațională și tehnologia. În funcție de cerințele specifice ale clienților noștri, Advanced Thinking oferă tot ce este necesar în orice companie – de la Strategic Thinking și Strategic Design până la Strategic Execution și Strategic Improvement, inclusiv orice combinație și granularitate a acestora.
Ideea centrală în cadrul ATOM, care ne-a urmărit în toți acești ani, a fost rezolvarea provocării numărul unu în management la nivel global – ruptura definitivă de “silos management”, care, în paranteză fie spus, nu depinde de nivelul de tehnologizare/digitalizare.
Pentru aceasta, recunoașterea europeană a venit în 2011 la Londra ca “European Operational Excellence Contributor of the Year” și a culminat în 2022 la Miami ca “Global Operational Excellence Contributor of the Year” în cadrul World Business Transformation Summit.
3.Cum arată managementul companiilor din România din perspectiva dvs?
Eu cred că este pe drumul cel bun și cred că arată ca oriunde în lume, deoarece există exact aceleași probleme care doar se manifestă cu intensități diferite. În general, ca mod de gândire și sistem, managementul companiilor din România nu este diferit de cel din țările avansate.
4. Vedem diferențe între companiile antreprenoriale și subsidiarele locale ale companiilor multinaționale?
În ceea ce privește companiile antreprenoriale: de ani de zile prima generație de antreprenori a realizat că peste un număr de angajați, lucrurile trebuie organizate și pe alte principii, nu numai pe „comandă și control” și sunt pe acest drum. În plus, inevitabil, există o autoreglare în piață care, pe termen lung, va ține direcția corectă, chiar dacă cu o viteză mult mai mică decât s-ar fi putut din diferite cauze, printre care calitatea cadrului legislativ și a respectării acestuia.
În ceea ce privește subsidiarele locale ale companiilor multinaționale: din ce în ce mai multe aspecte legate de managementul acestora sunt impuse de la centru, din varii motive. În această situație, diferența o fac Executivii care încă pot găsi spațiu de manevră pentru a fructifica specificul pieții de business din România.
Diferențe – da. În general, aceasta se vede cel mai bine în interesul și dorința de a lua decizii cu impact pe termen mediu și lung (companii antreprenoriale) versus termen scurt în concordanță cu mandatul primit (subsidiarele multinaționalelor).
Pentru o imagine completă, în această ecuație trebuie adăugate și firmele de stat, cu toate elementele asociate acestora.
5. Câte proiecte ați implementat în România?
32 de proiecte iar printre cele strategice menționăm: 2005- 2007 la Badsi Nissan, CEO Paul Badea și Project Director Cristian Nicolae; 2007-2010 la Interbrands, CEO Rand Sherif; 2017-2019 la EUROMASTER TYRE & SERVICES SA, Managing Director George Lopanov; 2016 – 2023 la Apa Nova Veolia, CEO Mădălin Mihailovici și CFO/Project Director Irina Munteanu.
Acesta din urmă a obținut premiul de “Best Business Transformation Project în the World” în 2019, la OPEX Week Business World Transformation Summit din Orlando, SUA. Astfel, Apa Nova București – Veolia este una dintre cele 25 de Companii la nivel Global care au câștigat “Oscarul” în materie de business.
Dintre proiectele majore în derulare în țară, menționăm: la Lidas, CEO Liviu Sotre, început în 2018; la Grup Feroviar Român SA, CEO Cristian Rădulescu, început în 2022, ca parte a GRAMPET GRUP, Președinte Gruia Stoica; la Apă Canal Ilfov SA început în 2023.
6. Ce ați învățat din ele despre managementul organizațiilor pe plan local? Dar din proiectele globale?
În general, modul de organizare al companiilor de astăzi atât în țară cât și în lume, este încă bazat pe principii care au apărut mult înainte chiar de perioada producției de masă. Aceste principii nu mai răspund nevoilor din piață, de exemplu a presiunii pe scăderea costurilor concomitent cu creșterea calității și reducerea timpilor de livrare.
Deși pare un conflict, nu este. Printre alte principii care încă stau la baza organizării companiilor este „one person – one boss”. De-a lungul a mai bine de două sute de ani (da, așa de vechi este acest principiu) au fost încercări de rezolvare în direcția bună, una dintre ele fiind subordonarea ierarhică și funcțională.
În sinergie și cu alte schimbări, dacă schimbăm principiul la „one person-many bosses”, deoarece noi jucăm oricum roluri în mai multe procese în cadrul companiilor și mergem până la capăt cu alinierea obiectivelor, încărcării reale și a structurii organizatorice, atunci îmbunătățirea simultană a celor trei indicatori nu mai este un conflict, este o oportunitate.
Un alt exemplu văzut și înțeles deja de multe companii este digitalizarea greșit înțeleasă și aplicată – la primul val de „informatizare”, multe companii au înțeles și au bifat proiectele de digitalizare prin implementarea în sistemele informatice a aceluiași mod de lucru gândit cândva pentru „creion și hârtie”. Mai mult – chiar și companiile care au avut mai multe valuri de informatizare au trecut de la un sistem la altul fără a adresa fundamental acest lucru. Toate acestea au și vor avea consecințe negative, în orice companie și în orice țară.
Ca o sinteză – viteza de schimbare a tehnologiei informatice a depășit demult viteza de schimbare a modelelor și principiilor de business. Val după val de tehnologie informatică suprapusă în organizații peste aceste principii și modele învechite nu a rezolvat și nu va rezolva niciodată problemele din organizații – aceasta este capcana digitalizării la nivel global.
7. Este nevoia de transformare a tipului de management mai importantă ca niciodată într-un mediu cu crize suprapuse în care lipsa de predictibilitate este regulă?
Da, dar acest lucru a fost valabil mereu după perioada de „producție de masă”, devenind o problemă serioasă după 1985. Crizele suprapuse din ultimii ani s-au suprapus vitezei de schimbare a tehnologiei informatice, iar ambele au transformat competiția din piață din maratonul de dinainte de 1985 în maratonul în ritm de sprint din zilele noastre. Acesta este motivul pentru care transformarea organizațiilor este astăzi mai importantă ca niciodată.
8. Cum ajută?
O transformare reală a sistemelor de management și în consecință a organizațiilor ar permite în primul rând deblocarea potențialului uman existent în organizații. Pentru aceasta, invit orice persoană din orice organizație să se gândească ce procent din potențialul ei este utilizat în munca de zi cu zi – răspunsul la această întrebare ar fi îndeajuns pentru demararea unui dialog onest la nivelul oricărei organizații.
În al doilea rând, această transformare reală duce la o scădere a costurilor oriunde între 20% – 50% din cifra de vânzări, în funcție de industrie. Știm ce înseamnă să încerci să spui așa ceva echipei de Management care de ani de zile conduce acea organizație, cu toate interpretările aferente, însă cifrele sunt cifre.
9. A trecut mediul de business din România peste „silos management”?
Managementul companiilor din România suferă de aceleași probleme ca în orice altă țară, dar cu intensități diferite. În consecință, “silos management” este prezent în general în companii oriunde în lume și cum nici ele nu au trecut peste, nici cele din România nu au trecut.
Iar aici este marea oportunitate a companiilor din România – dacă vor cu adevărat, pot trece mult mai repede peste această plagă fundamentală și pot ajunge departe. Asta se poate întâmpla dintr-un motiv simplu – “silos management” NU depinde de tehnologie, deci nu este nevoie de investiții pentru care, de obicei, nu sunt bani. Dimpotrivă, implementarea oricărei tehnologii informatice, în special aplicațiile complexe ( ERP, CRM, SCM, etc) cu cerințe derivate dintr-o organizare tip “silos management” fac și mai greu de scăpat de această plagă după implementarea respectivei tehnologii – repet, aceasta este capcana digitalizării la nivel global, iar companiile din țările avansate cam pe aici sunt.
Știu cum sună, dar am intrat de 20 de ani în intimitatea modului de organizare al multor companii din vest și așa stau lucrurile. Am afirmat acest lucru de mai multe ori în țară în ultimii 15 ani – aceasta este șansa companiilor din România care vor cu adevărat să facă ceva și, prin extensie, a României.
10. Care sunt beneficiile măsurabile ale implementării ATOM în organizații locale sau globale?
Ne puteți da unul sau mai multe exemple? În funcție de cererile clienților noștri, acestea au variat în diferite combinații, cu următoarele rezultate: creșterea cotei de piață (între 12%-28%), creșterea vânzărilor (între 15%-35%), corelată cu creșterea satisfacției clienților (între 22%-39%), scăderea costurilor (între 15%-45%), corelată cu creșterea calității procesului de bugetare (între 11%-33%), reducerea timpului de livrare (între 25%-75%), îmbunătățirea indicatorilor EHS (între 15%-35%).
Toate acestea au fost posibile doar corelat cu creșterea satisfacției angajaților (între 30%-45%).
11. Ce înseamnă procesul de implementare, care este durata, care sunt costurile și care sunt principalele elemente de luat în calcul?
Metodologia ATOM presupune realizarea etapelor din cadrul ei în ordinea cronologică în care au fost proiectate, toate aceste etape având livrabile distincte și măsurabile. De menționat faptul că aceste livrabile sunt realizate împreună cu angajații din companiile alături de care lucrăm – concret, noi suntem responsabili de transferul de cunoștințe metodologice (generice) și de facilitarea discuțiilor, iar angajații clientului de realizarea conținutului (cunoștințele specifice).
De exemplu, în etapa de Strategic Design (Business Transformation/ Turnaround) avem livrabile ca reproiectarea structurii organizatorice sau alinierea verticală și orizontală a indicatorilor de performanță și a țintelor pe aceștia. În etapa de Strategic Execution avem livrabile ca Dezvoltarea Strategiei sau Realizarea și Urmărirea Bugetului.
În etapa de Strategic Improvement avem livrabile ca Procesul de Selecție a inițiativelor de Îmbunătățire, un Proiect de Managementul Neconformităților utilizând metodologia 8D sau un Proiect pentru proiectarea unui produs sau serviciu nou utilizând metodologia Design for Six Sigma.
Durata – aceasta depinde de câțiva factori. Unul dintre aceștia este perimetrul proiectului care poate cuprinde toate etapele, o selecție a lor sau un proiect pilot pe un anumit departament sau proces. Alți factori sunt viteza de creare a conținutului specific de către angajații clientului sau mărimea companiei. În aceste condiții, durata proiectelor derulate de noi a variat oriunde între 6 luni și 7 ani.
Costurile – similar, depind de mai mulți factori, printre care și cei menționați mai sus. În plus, acestea depind mult și de modalitatea de calcul – spre exemplu, unele companii preferă un cost fix printr-un fee lunar, altele, mai curajoase, preferă un fee lunar mai mic corelat cu un procent din rezultat.
Există soluții de finanțare pentru companiile mici și mijlocii din România, de exemplu Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare are un program de finanțare nerambursabilă pentru consultanță. Unii dintre clienții noștri au primit finanțare pentru proiectele pe care le-am implementat împreună, cum ar fi Modulab, care între timp a evoluat în Agora Robotics, un exemplu de succes al impactului pe care îl poate avea consultanța asupra unei companii.
12. Cu ce provocări vă confruntați în implementarea unui proiect de transformare?
Deși provocările sunt aceleași, intensitatea lor variază foarte mult, fiecare organizație având o combinație unică a stadiului de maturitate al elementelor care compun cultura organizațională. De exemplu, din zona negativă, am întâlnit organizații în care succesele din trecut sunt un mare obstacol pentru viitor. Altele în care modul de organizare, de promovare, de salarizare și bonusare au creat un mediu contraproductiv.
La polul opus, am întâlnit organizații în care oamenii se simțeau bine, nu erau suspicioși, erau încurajate discuțiile reale și nu se punea nimic sub preș, nu existau subiecte de business tabu. Au fost companii care, pentru a trece la o cultură organizațională pozitivă, au acceptat chiar bonusarea recunoașterii greșelilor pentru o perioadă de timp.
13. Care sunt soluțiile pentru aceste provocări?
Dincolo de aceste provocări, rezistența la schimbare este naturală și inevitabilă, face parte din orice proiect de Business Transformation/Turnaround. În opinia noastră, cea mai bună soluție este implicarea cât mai multor oameni din companie în proiectarea viitorului mod de lucru și facilitarea onestă și corectă a tuturor acestor workshopuri, într-o manieră transparentă și clară.
14. Ce a determinat Advanced Thinking să revină după un deceniu pe piața de evenimente open din România?
Acumulările majore la nivel global în toți acești ani care credem sincer că merită puse la dispoziția celor interesați. Astfel, revenim la organizarea de evenimente open în țară, alături de Camera de Comerț Elveția – România și Opex Week Business World Transformation Summit, evenimentul numărul unu de profil în lume. Am sintetizat toate aceste acumulări într-un Calendar de Evenimente pentru 2024 – https://evenimente.advanced-thinking.com/.
Acesta este o invitație la dialog atât despre Managementul Organizațiilor în secolul XXI cât și, prin extensie, despre ridicarea nivelului economiei și societății românești.
15. Cum este structurat calendarul evenimentelor Advanced Thinking pe plan local în anul 2024? Cu ce ne ajută să participăm la toate evenimentele?
Evenimentele din Calendar reprezintă o selecție dintre elementele ATOM, structurate în ordine cronologică. În acest fel, el a fost gândit ca un mini-MBA pe subiectele cele mai fierbinți în managementul organizațiilor pe toate continentele și va fi prezentat de traineri cu mare experiență pe subiect. În consecință, participarea la toate evenimentele garantează pachetul de cunoștințe necesar pentru managementul oricărei organizații, indiferent de obiectul de activitate sau mărime, privată sau de stat.
16. De ce ar trebui să participe un antreprenor sau un manager din România la MasterClass-ul din data de 18 aprilie? Ce va învăța?
În primul rând, datorită rezultatelor dovedite peste tot în lume în urma utilizării cunoștințelor cuprinse în acest Masterclass care este sinteza ATOM. Acestea pot fi replicate de orice antreprenor și manager împreună cu echipele lor, la orice nivel și în orice companie.
Apoi, datorită valorii adăugate și concentrate în ATOM – creată în România și îmbunătățită continuu pe toate continentele în mai mult de două decenii, ATOM reprezintă ruptura definitivă de “silos management” iar pentru asta vom vorbi despre tot ce este nevoie pentru a pune pe picioare orice companie, indiferent de mărime, obiect de activitate, privată sau de stat. Printre subiectele abordate vor fi proiectarea modelelor de business și a structurilor organizatorice, proiectarea și alinierea verticală și orizontală a indicatorilor de performanță și a țintelor pe aceștia, schimbările necesare în procesele de Strategie și Bugetare și a celor de Îmbunătățire Continuă.
Am îndrăznit să aducem în țară acest Masterclass după ce în ultimii 3 ani a fost votat de către participanții de la Miami World Business Transformation Summit, evenimentul numărul unu în lume pe subiect, ca fiind cea mai bună prezentare a Evenimentului. Pe baza acestor rezultate am fost invitați să îl susținem și în 2024 și 2025, vă aștept și în Miami.
17. Ce cuprinde MasterClass-ul din luna iunie și de ce este important un studiu de caz al proiectului Apa Nova București – Veolia?
Acest Masterclass descrie proiectul care a câștigat locul unu în lume în 2019 la Orlando World Business Tranformation Summit la categoria Best Business Transformation Project. În aceeași direcție, cartea Proiectului „DARE – Behind the Scenes of the Best Business Transformation Project în the World” a ajuns locul I pe Amazon la categoriile Business Process Reengineering, Change Management și Project Management.
Cu această carte de vizită, a fost prezentat la cele mai importante conferințe de profil din lume și a obținut – la propriu – ovațiile publicului. Iar acum va fi prezentat și în țară.
De asemenea, acest Masterclass arată cum implementarea metodologiei ATOM împreună cu decizii de Business curajoase conduc la rezultate de top dovedite la nivel mondial.
Nu în ultimul rând, deoarece este un Proiect imaginat, creat și implementat cu Management 100% românesc și cu Consiliere & Consultanță 100% românească – deci se poate.
Cu dorința, pregătirea, munca și deciziile necesare, orice organizație poate concura pentru una dintre categorile de concurs. Mulțumim frumos încă o dată sutelor de colegi din Apa Nova București care au lucrat ani de zile pentru acest rezultat unic în managementul românesc și nu numai, întregii echipe de Management, domnului Mădălin Mihailovici, CEO și doamnei Irina Munteanu, CFO/Director de Proiect pentru suportul acordat.
18. Ce înseamnă că metodologia ATOM este rodul frământărilor și provocărilor a peste 12.000 de manageri și experți?
Atât în proiectele făcute împreună cât și în prezentările, workshop-urile și masterclas-urile ținute pe tot globul la diferite conferințe, aceștia au adus în discuție întrebările și frământările lor iar împreună am găsit o parte a soluțiilor prin utilizarea Metodologiei ATOM.
În același timp, restul întrebărilor ridicate și a soluțiilor găsite împreună au contribuit la cercetarea-dezvoltarea continuă a metodologiei ATOM. Același lucru se întâmplă și acum, cu fiecare proiect și conferință, învățăm și creăm împreună cu toți cei cu care interacționăm – iar pentru acest lucru am mulțumit și mulțumim sincer tuturor.
19. Cele peste 170 de proiecte implementate înseamnă peste 170 de companii care și-au transformat managementul adoptând ATOM?
Da, iar în funcție de perimetrul proiectelor, acestea au avut impact global, regional sau local.
20. De ce credeți că România poate ajunge mai mult decât este dacă ne organizăm în consecință?
Un exemplu l-am dat deja – organizațiile românești și prin extensie România încă poate evita capcana digitalizării. Este similar cu diferența dintre a proiecta și construi un oraș nou, cu străzi/bulevarde „aerisite”, cu trafic și distanțe optimizate, față de a adapta continuu un oraș istoric, atât cât se poate. În ceea ce privește digitalizarea, România este încă în primul caz.
21. Ce înseamnă în linii mari să ne organizăm în consecință?
La cel mai înalt nivel, diferența pe termen lung între siguranța și calitatea vieții – pentru că în final, despre asta este vorba – într-o țară sau alta, este dată de calitatea cadrului legislativ și respectarea acestuia. Iar pentru a rezolva aceste două lucruri este nevoie de plonjarea într-un efort național conștient bine proiectat, executat și îmbunătățit continuu.
Fără nici o conotație politică, cele mai înalte instituții ale oricărui stat sunt și ele organizații. Aceasta înseamnă că și ele ar trebui aduse în secolul XXI ca principii de organizare și modele de business/funcționare, iar acestea nu diferă deloc de organizațiile economice.
Ce diferă este prioritizarea și balansarea Obiectivelor și în consecință a Indicatorilor de Performanță, care ar trebui să difere pentru organizația „guvern” față de un spital, o organizație militară, sau o organizație economică. Altfel spus, nu toate organizațiile au măsura primordială a succesului profitul, chiar dacă acesta este prezent sub diferite forme și procentaje în ecuația oricărui tip de organizație.
Cristian a fost Global Head Learning & Development/Global Master Black Belt la GENERAL ELECTRIC, Global Head Operational Quality & Continuous Improvement la ALSTOM și Business Process Re-engineering Coordinator la ABB. Este co-fondator Advanced Thinking, fondator Advanced Thinking Switzerland și mentor la Universitatea ETH Zurich.