Cu aproximativ sapte luni in urma, directorul unei companii de succes a trebuit sa recruteze un nou Director Financiar. Persoana care ocupase anterior acest post a anuntat ca doreste sa isi construiasca propria afacere, motiv pentru care compania avea la dispozitie aproximativ o luna pentru a-i gasi inlocuitor. Mediul de lucru deschis, lipsa unor constrangeri birocratice si a unui formalism excesiv in relatiile interne, imaginea unui angajator serios si evolutia pozitiva a afacerii au fost argumentele de baza pentru varianta recrutarii si selectiei “prin forte proprii”.
Foarte pe scurt, a fost postat un anunt “reprezentativ” si atractiv in presa si pe internet, au fost selectate CV-urile sosite, au urmat cateva interviuri si un test de specialitate. Criteriile de selectie au fost cele obisnuite: studii superioare de specialitate, experienta in domeniu si cel putin un an experienta in coordonare / management, cunostinte profesionale, abilitati (limbi straine, operare softuri de contabilitate). S-a tinut cont si de impresia facuta la interviu. Experienta in companii multinationale a fost considerata un avantaj, mai ales ca planurile de dezvoltare indicau o extindere serioasa a operatiunilor externe in urmatorii ani.
In final, alegerea nu a fost prea dificila, unul dintre candidati remarcandu-se prin rezultatele deosebite obtinute la testul “tehnic” si prin experienta in companii cu cifre de afaceri impresionante, bine ancorate in peisajul economic intern. Pachetul de compensatii si beneficii a fost “adaptat” pentru a raspunde cerintelor sale. Toata lumea a fost de acord ca aceasta este cea mai buna decizie. Un argument important pentru aceasta alegere a fost experienta in lucrul cu proceduri si optimizari de costuri, aspecte “sensibile” la momentul respectiv in organizatie. In concluzie, o selectie fara dificultati deosebite.
“Nepotrivire de caracter”?
La momentul bilantului, dupa primul semestru de activitate, majoritatea asteptarilor s-au confirmat: suflul standardizarilor procedurale a inceput sa se simta in relatiile cu departamentul financiar-contabil, costurile pe ultimele luni – monitorizate, iar pentru perioada imediat urmatoare se asteaptau unele solutii pentru optimizarea lor. Desigur, unele “sacrificii” au parut “normale” intr-o astfel de tranzitie, chiar daca ele au fost mai multe decat s-ar fi asteptat initial: din cei cinci membri ai departamentului financiar-contabil, doar unul a ramas in companie, restul preferand “alte oportunitati”; s-au auzit voci in celelalte departamente care nu erau de acord cu timpul excesiv consumat in completarea numeroaselor formulare si rapoarte privind cheltuielile, de la cele mai marunte, pana la cele mai importante; aceleasi voci remarcau plata in ultima clipa sau chiar cu oarecare intarziere a furnizorilor traditionali, lucru de neconceput anterior “schimbarii”. In plus, unul dintre clientii-cheie s-a aratat neplacut surprins de primirea, pentru prima oara in ani de colaborare, a unei facturi pentru o diferenta de curs valutar (suma nu ar fi fost o problema, dar…).
Lucrurile s-au precipitat intr-o dimineata, cand intre managerul de logistica si noul director financiar a avut loc o discutie aprinsa: un import vital pentru companie a fost intarziat la vama (“plata a fost facuta mult prea tarziu”, “procedura spune clar ca…”, “ar fi trebuit completat un alt formular, motiv pentru care am amanat plata…”). Directorul general a solicitat o intalnire urgenta cu directorul de resuse umane pe tema performantei directorului financiar. Unde era problema? Strict profesional privind situatia, lucrurile erau pozitive. In ansamblu insa, nu puteau fi trecute cu vederea: cresterea brusca a fluctuatiei de personal in departament, relatiile incordate cu ceilalti manageri, numeroasele ore raportate de angajati ca fiind consumate pentru completarea rapoartelor si formularelor interne contabile. Cu atat mai mult, tensionarea relatiilor cu partenerii de afaceri.
Concluzia era evidenta: persoana foarte calificata si cu referinte excelente nu se “potrivea” cu noul sau loc de munca. Ce inseamna, totusi, “potrivire” in contextul unei organizatii in care profesionalismul, eficienta, rezultatele concrete sunt criterii de masurare a performantei? Multe organizatii considera ca existenta unor criterii de evaluare obiective, masurabile, sunt suficiente pentru derularea corecta a proceselor de resurse umane. Totusi, exemplul de mai sus, deloc singular, arata clar ca o imagine corecta despre un angajat trebuie completata si de altceva. Unii, le numesc criterii “calitative”, dar data fiind dificultatea de a le descrie si aprecia, chiar atunci cand ele sunt mentionate, ponderea lor ramane una mai mult decorativa in procesul de evaluare.
Ce-i de facut?
O posibila solutie ar fi folosirea unor instrumente sigure de apreciere a “factorului uman” in organizatie. Esential in acest demers este compararea caracteristicilor persoanei cu cele solicitate pentru succesul intr-un post. Un astfel de instrument este analiza Thomas.
Thomas International Management System
Despre ce este vorba? Foarte pe scurt, pornim de la ideea ca simpla investigare a punctelor forte si a limitarilor unei persoane nu este suficienta pentru a anticipa performanta acesteia intr-un anumit post, intr-o organizatie data. In exemplul de mai sus, candidatul obtinuse rezultate foarte bune intr-un post similar, dar intr-un alt tip de organizatie, foarte bine structurata si condusa dupa reguli si proceduri clar definite. Este foarte probabil ca, performand in acest mediu, persoana insasi sa fie un specialist orientat catre calitate si pentru care existenta unor reguli bine stabilite, cunoscute de toata lumea, sa fie vitala. Trecerea unei astfel de persoane intr-un mediu mai putin structurat, cu schimbari frecvente de prioritati, in care predomina comunicarea informala, a determinat-o sa impuna numeroase reguli si proceduri. Acestea i-au asigurat “zona de confort” pentru obtinerea rezultatelor asteptate. Altfel spus, managerul nostru financiar s-a concentrat mai mult pe finalizarea sarcinii, decat pe construirea relatiilor cu colegii si cu partenerii, ceea ce a generat tensiuni si conflicte.
Pentru a evita astfel de situatii, Thomas International Management System foloseste, in afara analizei profilului personal, analiza comportamentala a postului (cu alte cuvinte descrierea trasaturilor comportamentale necesare candidatului ideal pentru a obtine performanta asteptata). Profilul comportamental al postului descrie caracteristicile specifice nu numai pozitiei respective, ci si organizasiei. Revenind la exemplul nostru, o astfel de analiza ar fi scos in evidenta ca in organizatia respectiva, la fel de importante ca si abilitatile tehnice si orientarea catre calitate, sunt competentele interpersonale si abordarea flexibila a situatiilor.
Prin analiza comparata a celor doua tipuri de profile (personal si al postului), se obtin – cu o acuratete mai mare de 85% – informatii obiective despre: compatibilitatea individului cu postul, nevoile acestuia de dezvoltare ulterioara, principalii factori motivatori si masura in care acestia se regasesc in activitatea reala, de zi cu zi. Mai mult, acest instrument poate fi folosit pentru a evalua compatibilitatile interpersonale si rolul individual in cadrul echipei, ceea ce il face util in orice activitate legata de resurse umane.
Sunt cunoscute consecintele grave asupra organizatiilor generate de erori de apreciere a capitalului uman. Prevenirea acestora poate fi facuta prin folosirea unor instrumente standardizate, de tipul celui descris mai sus. Sa nu uitam ca angajam oamenii pentru abilitatile lor tehnice si ii concediem pentru greselile lor comportamentale.