Cum e cu managementul carierei?

In ultimii ani se poate constata o intensificare, daca nu de ordin calitativ cel putin numerica, a articolelor realizate pe teme de resurse umane. S-au inmultit asadar si cele realizate pe marginea generosului subiect: managementul carierei. Marturisesc ca urmaresc cu interes de ceva vreme acest subiect si, din nefericire, nu vad decat aceleasi sfaturi/recomandari scrise sub forme diferite, calitatea articolelor fiind data mai mult de stilul lor jurnalistic decat de esenta.
Se poate sa spuneti ca, daca s-ar scrie 10 articole despre teorema lui Pitagora, atunci ele ar semana fundamental – si ati avea perfecta dreptate. Insa, sa nu uitam ca mediul economic din Romania se afla intr-o permanenta schimbare (spre deosebire de teorema sus-amintita) astfel incat, la modul cel mai sincer, ma asteptam ca majoritatea consideratiilor pe tema managementului carierei sa sufere imbunatatiri astfel incat sa fie aplicate in actualul specific economic pentru ca, in practica, zecile de recomandari teoretice se implementeaza mai putin.
Avantajele pentru o companie ce implementeaza un sistem eficient de management al carierei sunt, pe cat de evidente, pe atat de cunoscute:
* Cresterea gradului de motivare al angajatilor cu efecte directe asupra productivitatii muncii si a gradului de fidelizare al acestora;
* Scaderea fluctuatiei de personal;
* Cresterea capitalului de imagine al companiei etc.
Dar cum se implementeaza, totusi, managementul carierei? Raspunsul nu poate fi regasit decat in tratarea acestui concept ca si proces, cuprinzand: in-put-uri; transformari; out-put-uri.
In-put-urile: previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri ierarhice; rezultatele evaluarilor de potential ale angajatilor care ne dau o imagine asupra gradului in care o persoana poate asimila o dezvoltare de ordin personal, dezvoltare ce poate fi utilizata ca baza a ascensiunii sale in piramida organizationala.
Daca in privinta previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar inteleasa si implementata, firmele recurgand la evaluarea performantelor ca in-put in sistemul de management al carierei.
Daca luam in considerare faptul ca o buna parte a persoanelor din middle management (in vanzari/distributie) erau promovate din randul agentilor foarte buni de vanzari ca urmare a evaluarii performantelor (in loc de cea a potentialului) ne dam seama de ce zeci de companii s-au confruntat cu o criza manageriala la nivel de middle: un foarte bun agent nu este, in mod implicit, un bun manager.
Cum ajung sa stiu ce transformari trebuie operate asupra diverselor persoane pentru a obtine o imagine clara a instrumentelor de folosit in acest demers ?
Un punct de plecare il constituie intrebarea: “Ce cunostinte/abilitati sunt necesare pentru a performa pe o pozitie superioara?”. Unele companii dispun deja de un instrument deosebit de util in aflarea raspunsului la aceasta intrebare: socio-profesiograma. Sincer, nu sunt adeptul formularizarii acolo unde nu este cazul insa acest instrument este, o data intocmit, un adevarat “salvator de timp”.
Am aflat, astfel, unde vrem sa ajungem (obiectivul, punctul B). Stim (cu ajutorul evaluarii de potential) daca angajatul are potentialul nativ de a suporta schimbarile spre atingerea obiectivului. Ce nu stim insa este: “Unde ne aflam, care-i punctul A ?”. Aici sunt mai multe forme de aflare a raspunsului: de la analiza individuala de tip SWOT si pana la organizarea unui “assessment center”.
Transformari – Ne gasim in situatia de a cunoaste ce nevoi avem (ca si companie) de “populare” a diferitelor niveluri ierarhice. Stim si punctul de plecare al diferitilor angajati in acest drum de dezvoltare precum si obiectivele carierale (punctul B). Ce instrumente folosim pentru parcurgerea acestui drum ?
In functie de profilul psihologic al angajatului precum si de intensitatea transformarilor pe care e necesar sa le parcurga acesta, se pot folosi, combinat, urmatoarele instrumente:
* modificari in structura sarcinilor/atributiilor/responsabilitatilor la nivel de post:
* rotatia posturilor;
* extinderea posturilor: cresterea numarului de atributii aferente postului si/sau cresterea nivelului de raspundere;
* imbogatirea posturilor: modificarea structurii raspunderilor si/sau adaugarea unor noi nivele de raspundere;
* training – este, probabil, cele mai eficient instrument de transmitere a cunostintelor si, intr-o mai mica masura, de dezvoltare a anumitor abilitati. De aici si pana la afirmatiile providerilor de servicii de training cum ca acest instrument instaureaza comportamente … sa fim seriosi, in 3 – 5 zile de training in-house? Nici macar in gluma nu se poate spune asa ceva…
* coaching;
* mentoring;
* delegare – reprezinta, in cele din urma, o simulare reala a modului in care angajatul poate gestiona atributii care, la un anumit moment, ii vor reveni in mod curent.
Mai trebuie remarcat ca, desi pare simplu si rapid, demersul de dezvoltare profesionala pe care il implica un sistem eficient de management al carierei poate dura intre 1 si 3 ani pentru fiecare treapta ierarhica.
Out-put-urile – resursa umana pregatita din punct de vedere personal si profesional pentru acoperirea unor responsabilitati superioare ca importanta in companie si, mai ales, resursa umana dornica sa-si asume aceste responsabilitati. Faptul ca acest lucru este reprezentat sub forma unor fise individuale ce contin planul de cariera are mai putin relevanta. Cu adevarat important este ca, in acest fel, creste valoarea companiei.