Expertii in domeniu sunt de parere ca principala piedica in implementarea stilului american de conducere a afacerilor o reprezinta influentele de ordin cultural.
Cu cinci ani in urma, Kim Tae Woo, consultant pe probleme de management, a fost solicitat pentru a ajuta o firma japoneza de mase plastice. Compania tocmai formulase o strategie indrazneata care implica schimbari majore legate de structura corporatista in scopul centralizarii operatiunilor, noteaza Wall Street Journal Europe.
Planul fusese elaborat impreuna cu un alt consultant, bun cunoscator al principiilor occidentale de management.
Acestia nu au putut implementa insa planul respectiv, pentru ca acesta implica actiuni cum ar fi micsorarea echipei de management, neobisnuite in Japonia.
Misiunea lui Kim era aceea de a ajuta compania sa construiasca o legatura intre strategie si implementare. Aceasta este o problema des intalnita. O mare parte a teoriilor de management sunt “complet straine de ceea ce se intampla in practica”, spune Henry Mintzberg, profesor de management in cadrul McGill University din Montreal.
In plus, din moment ce cea mai mare parte a teoriilor de management provin din Statele Unite, distanta dintre teorie si practica poate fi foarte mare in tari ca Japonia si Coreea de Sud, unde culturile de business sunt foarte diferite de cele din Occident. Kim, specializat in asistarea companiilor japoneze si coreene in eforturile lor de a crea o legatura intre strategia de management si practicile locale spune: “Poate ca principiile americane de management sunt acceptate in intreaga lume, insa nu acelasi lucru se intampla cu obiceiurile si practicile de business anglo-saxone, pe care primele se bazeaza”.
Kim si alti consultanti care lucreaza pe plan global spun ca este important sa analizezi indeaproape cultura de business a tarii respective, cat si istoria companiei, practicile corporatiste si legate de personal ale acesteia, inainte de a incerca sa stabilesti sau sa implementezi o strategie.
Influenta culturilor locale este foarte mare, arata Jay Galbraith, consultant si cercetator din Colorado, specializat in a ajuta companiile sa-si faca strategiile sa functioneze.
Diferentele de ordin cultural pot genera variatii subtile legate de modul in care reactioneaza managerii in fata unor initiative de ordin strategic.
Galbraith da drept exemplu modul in care companii din tari diferite se ocupa de crearea unei noi pozitii de director insarcinat cu supravegherea registrelor globale de vanzari. In prezent, consultantii considera necesara crearea unei astfel de pozitii, insa directorii regionali de vanzari nu prea sunt de acord cu ea, spune Galbraith. Managerii americani tind sa “indrazneasca” sa creeze pozitia, in timp ce cei europeni amana luarea unei astfel de decizii, spune acesta.
Alte diferente de ordin cultural se dovedesc a fi mult mai greu de analizat. Mintzberg sustine ca teoria americana de management pune prea mult accent pe leadership-ul individual. Americanii “vor ca cineva sa fie la carma”, spune acesta.
In schimb, spune Kim, managerii japonezi si coreeni inclina sa astepte indicatii, sa-si consulte colegii inainte de a lua decizii si sa aiba zone de responsabilitate mai putin rigid definite. In Japonia, distanta dintre teoria occidentala legata de management si practicile corporatiste este atat de mare, incat directorii elaboreaza cateodata planuri pe care nu se pot convinge singuri sa le implementeze, spune Shigeru Yajima, un consultant japonez.
Majoritatea companiilor occidentale isi schimba cu usurinta furnizorii de piese pentru a reduce costurile, spune Kim, care a colaborat cu clienti extrem de variati, de la o divizie a Sony, pana la producatorul japonez de prefabricate Sekisui Heim Tokai. Acest lucru este mai greu de realizat in Japonia, unde directorii au adesea relatii de durata sau personale cu omologii lor din cadrul furnizorilor, spune acesta. Kim, in varsta de 59 de ani, este originar din Coreea de Sud, a lucrat mai mult de 20 de ani in Japonia, in mare parte pentru Sony. Acesta a studiat stilurile traditionale occidentale de management.
In cadrul companiei de materiale plastice, Kim a lucrat cu Yajima, care a contribuit la elaborarea planului strategic initial. Kim spune ca cei doi consultanti au decis ca directorii mai in varsta ai companiei, dintre care multi lucrasera ca bancheri, nu vor sustine in intregime noua strategie daca acestia nu vor ajunge sa o studieze singuri.
Kim a organizat sesiuni lunare de studiu pentru toti cei 32 de directori, incepand cu seminarii in cadrul carora directorii analizau o serie de estimari financiare pentru companie. In decursul acestui proces, directorii au ajuns la concluzia ca firma va intra in faliment in cinci ani daca va urma acelasi curs, spune Kim.
Apoi, in cadrul seminariilor s-a discutat pe marginea masurilor ce trebuia luate pentru a sustine compania. Dupa aproape doi ani, o perioada lunga dupa standardele occidentale, directorii s-au decis asupra unui curs aproape identic cu cel recomandat initial de Yajima. Au reorganizat compania, eliminand sase din cele 16 divizii ale grupului. Cinci din cei 32 de directori au fost de acord sa se retraga, 18 luand aceeasi decizie in anul urmator, spune Kim.
Numai catre finalul acestui proces a “reunit” Kim pasii decisi de directori, denumind rezultatul “strategie”.