De ce am acceptat să fiu administrator la Tarom?

În februarie 1994, când am fost schimbat din funcția de președinte al Băncii Române de Comerț Exterior (BRCE), mi-am spus că nu voi mai accepta niciodată o poziție la stat. Schimbarea mea din funcție era de așteptat, atâta timp cât refuzam să administrez banca la fel ca pe o agenție guvernamentală. Din păcate, ceea ce a urmat mi-a dat dreptate. După trei ani, BRCE, devenită între timp BANCOREX, și-a dat obștescul sfârșit, sub povara uriașelor credite neperformante acordate cu larghețe statului și unei clientele politice puse pe căpătuială, obligând statul să preia pierderile la datoria publică.

Optsprezece ani mai târziu, statul a rămas același prost administrator, preluând anual pierderi de miliarde de euro ale companiilor la care este acționar integral sau majoritar, în condițiile în care calitatea de membru în consiliile de administrație la astfel de companii este considerată o sinecura de către politicieni sau înalți funcționari publici, care-și numesc rudele sau apropiații în astfel de poziții.

Astfel că, nu este de mirare că FMI a condiționat continuarea sprijinului financiar acordat României de stoparea hemoragiei, prin numirea de manageri privați la companiile cu probleme. De fapt, ceea ce-i interesează pe oficialii FMI este ca acele companii de stat să fie administrate după aceleași reguli de guvernanță corporativă ca și companiile private.

Conceptul de guvernanță corporativă nu este foarte nou, dar a căpătat o relevanță deosebită, mai ales în urma scandalurilor de răsunet provocate de prăbușirea unor mari corporații: Polly Peck, BCCI și imperiul media al lui Robert Maxwell în Marea Britanie, Enron, Tyco și WorldCom în SUA. Prăbușirea acelor companii, soldate cu pierderi de zeci de miliarde de dolari pentru acționari, angajați, clienți și, nu în ultimul rând, stat, a determinat autoritățile din cele două țări să revizuiască conceptul de guvernanță corporativă și să recomande, iar în unele cazuri chiar să impună, reguli uniforme de administrare a companiilor.

Astfel, în Marea Britanie, principiile de guvernanță corporativă enunțate în Rapoartele Cadbury (1992), Greenbury (1995) și Hampel (1998) au fost consolidate în Codul Combinat de Guvernanță Corporatistă din 2003 și revizuite în 2010. În SUA, legea Sarbanes-Oxley (SOX) din 2001 a stabilit noi standarde de administrare pentru toate companiile publice (cotate la o bursă). Ca răspuns la percepția că este nevoie de o legislație mai strictă în materie de guvernanță, legi de tipul SOX au fost adoptate ulterior în Africa de Sud, Australia, Franța, Germania, India, Italia, Japonia și Turcia.

Toate aceste coduri și legi au câteva principii de guvernanță corporativă comune:

• Fiecare companie trebuie să fie administrată de un consiliu care este responsabil în mod colectiv de raportările financiare și de succesul pe termen lung al companiei;

• Trebuie să existe o diviziune clară a responsabilităților între conducerea consiliului și conducerea executivă a companiei;

• Membrii neexecutivi și independenți ai consiliului trebuie să fie mai numeroși decât cei executivi;

• Consiliul trebuie să constituie, dintre membrii neexecutivi, diverse comitete cu atribuții specifice: comitetul de audit (uneori și de risc dacă nu e separat), comitetul de remunerare, comitetul de guvernanță corporativă, de nominalizare și selecție a noilor administratori;

• Ca parte a rolului lor de membri ai unui consiliu unitar, membrii neexecutivi au obligația de a pune în discuție în mod constructiv propunerile executivului și de a contribui la formularea strategiei;

• Consiliul trebuie să procedeze la o evaluare anuală formală și riguroasă a propriei performanțe, precum și a comitetelor sale și a membrilor individuali și să instituie o procedură riguroasă și transparentă de numire a unor noi membri;

• Consiliul este responsabil de stabilirea naturii și gradului riscurilor semnificative pe care este pregătit să și le asume pentru îndeplinirea obiectivelor strategice și să impună sisteme adecvate de administrare a riscurilor și de control intern;

• Membrii consiliului și ai comitetelor sale trebuie să aibă o diversitate și echilibru de aptitudini, experiență și cunoștințe care să le permită să-și îndeplinească în mod eficient îndatoririle și responsabilitățile.

Din păcate, în România, cu excepția băncilor, a multinaționalelor și a marilor firme de consultanță, conceptul de guvernanță corporativă este cvasi-necunoscut sau, în cel mai bun caz, ignorat. Conceptul a apărut pentru prima dată într-un document oficial în Ordonanța 109/2011 privind guvernanța corporativă în întreprinderile publice, urmare solicitării FMI, iar Taromul ar putea deveni primul “experiment” în materie.

E adevărat că Ordonanța este neclară in privința calificării necesare pentru a fi administrator la o întreprindere de stat. Si, din start, unora, “experimentul” li se pare cel puțin exotic. Am fost deja întrebat dacă, în calitate de bancher, mă pricep și la avioane(?!). Am răspuns cu exemplificarea membrilor consiliilor de administrație ale marilor companii aviatice, care provin din cele mai diferite domenii: la Air France conducători de la Sanofi-Aventis, Artemis, Montefiore Investments, Heineken, TV5 Monde etc; la British Airways, de la Unilever, Marks and Spencer, Standard Life etc; la Lufthansa, de la Clearnet, Addidas, BASF, Boston Consulting Group, Trumpf.

Dar, dincolo de diversitate, membrii consiliilor de administrație ale marilor companii, indiferent din ce domenii de activitate provin, au ceva în comun: și anume, înțelegerea modului în care funcționează banii. Pentru că, indiferent că furnizează servicii în domeniul aviatic, servicii financiare, bunuri de larg consum, chimicale, imbrăcăminte, pantofi sport etc., activitatea oricărei companii se traduce în final în rezultate financiare, în bani.

Probabil că unii cititori așteaptă, însă, un răspuns la întrebarea din titlu: de ce am acceptat să fiu administrator la TAROM? De ce, după 18 ani, mi-am călcat pe inimă și accept din nou o poziție la stat? Categoric că răspunsul nu are legătură cu remunerația, întrucât ceea ce se vehiculează reprezintă 20-25% din cât aș primi în consiliul unei companii private.

Răspunsul are însă legătură cu curiozitatea și provocarea. În primul rând, curiozitatea de a fi parte a unui nou proces de reformă structurală (impus, e adevărat, pentru a nu știu câta oară, cu greu, din afară!), dar care poate să aibă implicații majore în a face România mai performantă, cu consecințe directe în creșterea Produsului Intern Brut.

În al doilea rând, provocarea de a demonstra că, în pofida greutăților, a rezistenței, a adversităților, aplicând aceleași standarde de guvernanță corporativă ca la companiile private se poate obține performanță și la cele de stat. Sunt conștient că acceptarea acestei provocări comportă riscuri, mai ales de natură reputațională, dar experiența m-a învățat că fără asumare de riscuri nu se poate schimba nimic.

Am convingerea că și ceilalți lideri din business-ul privat care, ca și mine, au acceptat să facă parte din acest program, fără a-și neglija actualele poziții și îndatoriri, au fost animați de aceleași resorturi. Sunt persoane care au demonstrat leadership în domeniile lor de activitate și au în spate performanțe notabile, care îi recomandă. Îmi place să cred că facem parte din aceeași tagmă a nemulțumiților constructivi care, în loc să se plângă și să critice (cum fac nemulțumiții destructivi, precum vorbitorii sau privitorii la talk-show-uri!), își suflecă mânecile și se apucă de treabă, pentru a demonstra că “se poate și altfel” și că nu mai “merge și așa”.

Cele 14 companii (10 financiare și 4 industriale) private la care am fost administrator în ultimii 22 de ani m-au învățat că a fi membru într-un consiliu de administrație nu înseamnă numai a fi responsabil de performanțele financiare ale unei entități abstracte, ci în mod direct de destinele individuale și colective a sute și mii de angajați, clienți, acționari, care-și leagă speranțele, bunăstarea, viitorul de compania respectivă.

Sunt convins că programul de introducere a managementului privat la companiile de stat a creat multe angoase în rândul angajaților și e firesc să fie așa, întrucât oamenii se tem de schimbare pentru că nu știu la ce să se aștepte. În același timp însă, sunt convins că atât la TAROM, cât și la celelalte companii de stat, sunt foarte mulți oameni de bună calitate, excelenți specialiști în domeniile lor, care doresc să facă performanță și, mai ales, care doresc să fie parte a unei povești de succes. Noi, în calitate de proaspeți administratori și manageri, avem obligația să le arătăm calea și, împreună, să construim acele povești de succes pe care și le doresc și la care au tot dreptul!

Dan Pascariu, membru în Consiliul de Administrație al TAROM