De ce eșuează companiile când încearcă reducerea costurilor

“De mâine tăiem toate costurile cu X%!”, este un ordin pe care l-aș compara cu decizia unui chirurg care, văzând un pacient suferind, decide să taie câte puțin din fiecare organ. La nivel global majoritatea companiilor au făcut reduceri de costuri, însă, din nefericire, rezultatul pe termen lung nu este foarte optimist. Studii recente arată că peste 90% dintre tentativele de reducere a costurilor de la începutul crizei financiare până în prezent au eșuat în a-și dovedi sustenabilitatea. Motivele pentru care se înregistrează atât de multe eșecuri sunt extrem de simple.

De cele mai multe ori, decidenții nu depun suficient efort pentru a observa propriile procese operaționale, orientându-se după reacția concurenței în detrimentul unei analize proprii a costurilor atât la nivel operațional, cât și administrativ. În alte cazuri, aceștia încearcă să-și atingă țintele prin măsuri severe care se dovedesc nerealiste pe termen lung, fără a face distincție între măsurile care distrug și cele care adaugă valoare. În cele din urmă, decidenții folosesc date inexacte sau incomplete pentru urmărirea costurilor, motiv pentru care pierd oportunități importante și eșuează în eforturile de responsabilizare a programelor aplicate. Continuând comparația cu misiunea chirurgului, reținem că scopul său nu este operația în sine, ci îmbunătățirea stării de sănătate a pacientului pe termen lung. Pentru a putea duce pacientul dincolo de terapie intensivă și a-l repune pe picioare, trebuie să ținem cont de câteva tratamente de bază.

“Cum” înainte de “cât”. Benchmark-urile contează. Cele externe pot fi greu de obținut – mai ales în perioade economice turbulente – însă de cele mai multe ori avem benchmark-uri interne pe care le putem folosi și putem astfel analiza care sunt cele mai eficiente tăieri de costuri. Un exemplu clasic însă general valabil este dat de cheltuielile de deplasare – comparația între diverse departamente. Un astfel de benchmark intern poate identifica atât diferențele reale, cât și achizițiile care nu sunt conform strategiei de ansamblu a companiei, iar corectarea acestora oferă o primă măsură de eficientizare fără a afecta structura operațională. Oricine poate spune “cât” trebuie tăiat. Diferența dintre succes și eșec este dată însă de răspunsul la întrebarea “cum”.

Strategia – stăpânul bisturiului. Diferența dintre amputare și reabilitare stă în strategia chirurgului. La fel este și în cazul companiilor: poți amputa părți dintr-o organizație prin tăieri de costuri fără un efect calculat sau le poți reabilita sau chiar îmbunătăți performanța anticipând rezultatele dezirabile. Mulți decidenți nu fac această corelație și, prin urmare, obiectivele de reducere sunt stabilite unitar pentru toate departamentele, lucru care le poate distruge pe cele performante – care au nevoie de investiții generatoare de creștere – aducând în schimb slabe îmbunătățiri la unitățile neperformante.

Harta nu este teritoriul. Situațiile financiare agregate generalizează realitatea și prin urmare pot să apară distorsiuni ale acesteia. Chiar dacă în primele momente ale unei crize contul de profit și pierderi poate fi o hartă orientativă, pe termen lung avem nevoie de o granularitate mai fină a informației financiare. Spre exemplu, schimbările în structura organizației (fie organice, fie ca urmare a unei achiziții) sau practicile contabile inconsistente între teritorii sunt elemente care fac din contul de profit și pierderi un instrument decizional inadecvat. Fără a avea o imagine mai detaliată a afacerii, deciziile pot avea efecte nedorite.

Lărgim orizontul de timp. Un element cheie la toate aspectele de mai sus este adoptarea reducerii costurilor ca strategie pe termen lung. Pentru ca programele de management al costurilor să fie eficiente, ar trebui să aibă obiective pe 2-3 ani, soluțiile cu obiective pe termen scurt, de exemplu 12 luni, fiind doar temporare și cu efect reversibil. Responsabilitatea unui chirurg este de a lua cele mai bune decizii în beneficiul pacientului său. Este ușor să aruncăm vina eșecului asupra circumstanțelor, mai ales în condițiile economice actuale, însă este o dovadă de responsabilitate să anticipăm efectele propriilor noastre acțiuni și să învățăm din greșelile celor care au mai făcut operații similare.

Liviu Mihăileanu este consultant senior în cadrul PricewaterhouseCoopers România