Succesul unei companii depinde de structura, de responsabilitatile si de metodele de management, dar nu numai de acestea. Mai exista o componenta a dinamicii organizatiei, care-i determina succesul si performanta si care nu se refera la ce anume li se cere oamenilor sa faca, ci la cum isi duc ei sarcinile la indeplinire: cultura de organizatie.
Acest aspect pune in dificultate orice manager, indiferent de cat de bun sau experimentat ar fi acesta, spune Gerry Clarke, presedintele Human Synergistics International, prezent la conferinta internationala “Cultura Organizationala – cum poate fi masurata si schimbata”, organizata recent de HR Club in Bucuresti.
“Exista o diferenta intre climat si cultura. Climatul este ceea ce se vede intr-o organizatie (procesele, sistemele, tehnologiile si abilitatile care definesc cultura organizatiei), in timp ce cultura este exact ceea ce nu se vede, comportamentele pe care membrii considera ca organizatia le asteapta de la ei pentru ?a se potrivi si pentru a atinge asteptarile?”, afirma Clarke.
Culturi defensive vs. culturi constructive
Mai exact, cultura organizationala reprezinta un sistem de valori comune, norme si principii de viata in organizatie, stiluri de interactiune umana si, in ultima instanta, comportamente si atitudini fata de grupul de lucru si fata de sarcini.
Gerry Clarke considera ca fiecare manager ar trebui sa masoare eficacitatea organizationala pentru a descoperi cauzele care determina un anumit tip de cultura organizationala si consecintele acesteia asupra motivatiei membrilor, dar si pentru a defini parghiile de schimbare catre o cultura ideala a acelei organizatii. “Culturile defensive sunt inactive si reactive, pun accentul in principal pe ceea ce vad oamenii, nu pe ceea ce fac, pun accentul pe vina si valorifica in principal castigul cu orice pret in detrimentul competentei. Pe de alta parte, culturile constructive sunt proactive, pun accentul pe inovatie si valorifica performantele, cooperarea si munca de echipa, incurajeaza creativitatea, asumarea unui risc calculat”.
Studiul de eficacitate organizationala identifica si generalizeaza cultura din subgrupurile eficiente, intensifica un sistem bazat pe incredere si siguranta, faciliteaza procese de fuziune, achizitie si aliante strategice, promoveaza relatii de colaborare intre management si angajati, faciliteaza integrarea unor subgrupuri diferentiate ale unei organizatii, monitorizeaza cultura. “O cultura organizationala agresiva/defensiva nu va functiona decat pe termen scurt, in timp ce culturile constructive functioneaza pe termen lung”.
Nu in ultimul rand, cultura are un impact mare asupra performantelor economice ale firmei pe termen lung. “Studiile realizate au aratat ca intr-o companie cu o cultura constructiva cifra de afaceri, numarul angajatilor si profitul net au crescut mult mai mult decat la o companie cu o cultura defensiva”, explica Clarke.
Nepotrivirea dintre culturi
Pentru a o transforma intr-o companie profitabila, imediat dupa preluarea rafinariei Petromidia, grupul Rompetrol a trebuit sa schimbe mai ales cultura locala, existenta de atati ani in companie. “Cand am prelut-o noi, rafinaria avea datorii mari si trecuse deja prin trei privatizari esuate. Am gasit acolo o structura ierarhica pe patru niveluri: top management, middle management, sindicate si muncitorii. Schimbarea trebuia sa se realizeze, iar timpul era crucial. Trebuia sa actionam, chiar daca nu stiam exact ce se intampla si nici nu aveam timp sa analizam ce se intampla”, explica Erich Kish, vicepresedinte Business development, Mergers & Acquisitions al Rompetrol.
Principalele schimbari realizate de cei de la Rompetrol s-au petrecut la nivelul simbolurilor, al limbii, al conceptiilor oamenilor, dar si la nivelul procedurilor de business si al masurarii acestora. “In trei luni, noul simbol al rafinariei era peste tot. Am vazut oameni plangand atunci cand l-am dat jos logo-ul vechi de 25 de ani al Petromidiei. Era deja o parte din ei”, spune Kish.
Un ziar si un radio
Limba este expresia culturii, iar pentru ca vechile comportamente sa dispara trebuia inventata o noua limba. “Am tiparit un ziar al companiei care aparea lunar, pe care nimeni nu il citea. Pentru ca nu puteam transmite oamenilor mesajele a trebuit sa infiintam un radio intern al rafinariei prin intermediul caruia managementul transmitea informatii angajatilor. Abia dupa doua luni am putut merge prin rafinarie sa dau mana cu oamenii. Era pentru prima data cand un om din conducere facea lucrul acesta. Nu eram deloc privit cu ochi buni pentru ca eram considerat prea tanar si nici macar nu proveneam din industria petroliera”, povesteste Kish.
Urmatorul pas a fost sa se stabileasca comunicarea cu sindicatele si cu oamenii. Sindicatele trebuia sa se implice in programele de protectie sociala si sa inteleaga faptul ca nu ele sunt cele care conduc compania. “Am organizat concerte unde simbolurile companiei erau peste tot si unde am chemat toti angajatii impreuna cu familiile, ceea ce inseamna in jur de 8.000 de persoane. Incet-incet, oamenii si-au dat seama ca nu suntem inamici”.
Mihaela Gheoghe, director HR al Raiffeisen Bank, considera ca profitul unei organizatii depinde de cultura acesteia, care este strans legata de perceptii. Pentru angajati, perceptiile se confunda cu realitatea, de aceea aceasta trebuie cunoscuta. “Pentru a crea o cultura organizationala trebuie sa fim realisti, planurile si promisiunile sa poata fi realizate si, nu in ultimul rand, sa traim valorile pe care le-am considerat suficient de importante pentru a le promova”.
Fara rezultate, nimic nu conteaza
Presedintele Synolic Business Development System, Dimitri Tsitos, spune ca orice companie are stabilite niste strategii, tactici, viziuni si valori , dar, de cele mai multe ori, acestea raman pe hartie. “Informatiile si abilitatile fara rezultate nu au nici o valoare, iar schimbarea trebuie sa inceapa cu oamenii din conducere. Multe companii uita ca primii care ar trebui sa le ofere informatii despre anumite probleme sau situatii sunt chiar angajatii. Prefera sa angajeze consilieri externi si nu iau in calcul parerile oamenilor care intra in contact cu clientii sau alte categorii de public”.
In opinia lui Tsitos, orice organizatie trebuie sa respectate anumite valori si principii – “Responsabilitatea nu se deleaga, ci numai sarcina”; “Scuzele nu sunt rezultate”; “Nu exista puncte moarte”; “Criticile fara propuneri nu ajuta si nici nu sunt constructive”; “Problema insasi contine solutia”.
diana.sava@zf.ro