Gallup a realizat mai multe studii cu privire la felul in care arata excelenta profesionala in toate domeniile de activitate, prin care a urmarit obtinerea unei descrieri cat mai apropiata de realitate a talentului, mai exact o prezentare a ceea ce fac cei mai performanti oameni din companii, in fiecare zi.
“Au fost intervievati cei mai buni doctori din lume, comercianti, avocati, profesori, sefi de stat, administartori de hotel, soldati, asistente medicale, jucatori de baschet, contabili, agenti de bursa, preoti, ingineri de sistem si directori generali. In toate aceste profesiuni s-a intalnit o diversitate impresionanta de aptitudini, cunostinte si talente. S-au conturat 34 de modele sau “teme” ale talentului, asa cum le numim noi”, spune Valentina Sandu, associate partner al Gallup Romania.
Cele 34 de modele ale talentului au fost identificate prin intermediul testului Clifton StrengthsFinder, un instrument Gallup care se aplica in organizatii pentru identificarea celor 34 de modele ale talentului. Printre temele identificate de Gallup se numara adaptabilitatea, comunicarea, competitia, capacitatea de conducere, organizarea, pozitivismul sau responsabilitatea.
“In fiecare dintre noi exista cele 34 de teme, in diferite combinatii. Dupa aplicarea testului in companie, se redacteaza un raport cu descrierea celor 34 de teme in ordinea in care sunt ele predominante in cazul fiecarui individ in parte”, explica Sandu, adaugand ca temele predominante, respectiv primele 5, reprezinta cea mai puternica sursa de forta a fiecarui individ.
Mai mult decat atat, una dintre principalele concluzii ale Gallup este faptul ca dezvoltarea pe baza punctelor forte este vitala pentru maximizarea celor mai mari talente ale fiecaruia dintre noi.
Pe de alta parte, greselile si esecurile merita sa fie si ele studiate, desi ele dezvaluie prea putin despre punctele forte. Foarte multi oameni traiesc cu impresia ca slabiciunile au o valoare mai mare decat punctele forte. O calitate poate fi admirata si, eventual, folosita, in timp ce slabiciunile reprezinta o “zona de oportunitati” .
“Pentru a reusi, va trebui sa devenim experti in a gasi, a descrie, a pune in practica, a exersa si a rafina punctele forte. Nu trebuie sa mai fim preocupati de slabiciunile noastre, ci trebuie sa analizam, in cel mai mic detaliu, punctele forte care ne caracterizeaza”, spune Sandu.
La angajare si in procesul de conducere a oamenilor, managerii trebuie sa inteleaga ce este dificil de schimbat la oameni, respectiv talentul, si ce este usor de schimbat sau deprins, mai exact cunostintele si abilitatile.
Punctele forte ale unui angajat sunt date de randamentul constant, apropiat de perfectiune, intr-o anumita activitate. Pentru a putea vorbi despre puncte forte este nevoie de talent, nu este de ajuns o combinatie intre abilitati si cunostinte. Pe de alta parte, nu trebuie sa avem cate un punct forte pentru fiecare aspect al rolului nostru pentru a putea excela in ceea ce facem. “Cei mai buni profesionisti nu sunt, in mod necesar, buni la toate.
Analizandu-le activitatea, Gallup a ajuns la concluzia ca doar in putine situatii cei mai buni profesionisti sunt buni la toate”, explica associate partnerul Gallup Romania.
In al treilea rand, fiecare om reuseste sa exceleze in jobul ales numai daca isi consolideaza continuu punctele forte, fara a fixa slabiciunile. Aceasta nu inseamna ca trebuie sa ne ignoram slabiciunile, ci sa devenim mult mai eficienti, sa gasim calea de a ne descurca in pofida acestor slabiciuni, eliberandu-ne de ele si folosindu-le chiar pentru a ne consolida si mai mult punctele forte.
In mod evident fiecare dintre noi are slabiciuni, activitatile pe care unii le desfasoara fara niciun efort pot fi extrem de dificile pentru noi.
“De multe ori ne intrebam daca suntem cu adevarat talentati precum ne cred cei din jur. Asa se explica partial de ce, atunci cand trebuie sa-si descrie punctele forte, oamenii se refera rareori la talentele lor innascute. In schimb ei vorbesc despre lucrurile exterioare pe care le-au acumulat in timpul vietii, cum ar fi certificatele, diplomele, experientele avute si premiile pe care le-au primit. Aceasta este dovada faptului ca s-au perfectionat, ca au dobandit ceva valoros, care merita sa fie oferit”, spune Sandu. Organizatiile sunt pline de oameni talentati, spun specialistii Gallup, subliniind faptul ca managerii trebuie sa inteleaga ca exista talente in companiile pe care le conduc, sa respinga ideea potrivit careia “oricine poate fi educat sa faca orice meserie”, sa puna punct incercarii de a repara “punctele slabe” si, in fine, sa actioneze dintr-o pozitie care sa se bazeze pe talentele angajatilor.
“Majoritatea companiilor obtin rezultate foarte bune doar de la 20% dintre angajatii lor. In incercarea de a recupera restul de 80%, ele trebuie sa faca niste compromisuri care le blocheaza pe terenul mediocritatii. Pentru a putea progresa trebuie sa invatam si din greselile facute de altii, nu doar din ale noastre, si sa beneficiem de nivelul lor de dezvoltare, fara sa mai platim costuri suplimentare aferente cercetarii erorilor proprii”, explica Valentina Sandu.
Cel mai bun exemplu in acest sens sunt organizatiile de succes, care au invatat cat este de important talentul. In astfel de companii, in procesul de selectie, se pune accent, in primul rand, pe gasirea si dezvoltarea talentului, iar experienta nu mai este atat de importanta, pentru ca oamenii pot fi invatati cum sa isi faca munca, in timp ce talentul nu poate fi insusit.
Cel mai important rol al unui recruiter bun este sa utilizeze practici de selectie care sa identifice acei candidati care sunt cei mai buni in rolul lor, pe baza talentelor lor naturale. Si desi multe organizatii au sansa sa gaseasca angajati talentati, multe dintre ele nu au maturitatea sa ii pastreze.
Un angajat talentat poate veni intr-o organizatie datorita liderilor ei carismatici, beneficiilor sau programelor de calificare, insa perioada de timp cat ramane acesta in companie si productivitatea acestuia depind de relatia cu seful sau direct.
“Daca isi permit sa piarda manageri de succes doar pentru ca acestia au ajuns sa se simta inutili acolo, deoarece potentialul lor nu a fost dezvoltat, prin dezvoltarea talentelor in puncte forte, organizatiile sunt sortite esecului, mai devreme sau mai tarziu.
In acest caz nu este vorba despre fluctuatia normala de personal”, explica Sandu.
Iar exercitiul acesta se poate dovedi extrem de costisitor pentru companii. Inlocuirea unui angajat aflat pe o pozitie de entry-level costa compania intre 25 si 80% din salariul lui anual, in timp ce inlocuirea unui inginer, a unui om de vanzari sau a unui alt specialist costa compania intre 75% si 400% din salariul anual al acestuia.
Cu toate acestea, performata nu tine doar de talent, ci depinde, de asemenea, de motivatia si de experienta fiecaruia, de modul in care este condus respectivul angajat sau de resursele pe care le are la dispozitie pentru a-si face jobul.
Majoritatea companiilor obtin rezultate foarte bune doar de la 20% dintre angajatii lor.
Inlocuirea unui angajat aflat pe o pozitie de entry-level costa compania intre 25 si 80% din salariul lui anual;
Inlocuirea unui inginer, a unui om de vanzari sau a unui alt specialist costa compania intre 75% si 400% din salariul anual al acestuia;
Cel mai important rol al unui recruiter bun este sa utilizeze practici de selectie care sa identifice acei candidati care sunt cei mai buni in rolul lor, pe baza talentelor lor naturale;
Experienta nu trebuie sa fie atat de importanta in procesul de selectie, pentru ca oamenii pot fi invatati cum sa isi faca munca, in timp ce talentul nu poate fi insusit.
Trei tipuri de angajati in organizatii
1 Angajatii implicati emotional lucreaza cu placere si se simt profund legati de companie. Ei sunt cei care dezvolta inovatia si duc compania inainte.
2 Angajatii neimplicati emotional sunt in esenta “absenti”. Ei isi petrec ziua de lucru consumand timp, si nu energie.
3 Angajatii activ neimplicati nu sunt doar nefericiti la munca, ci sunt si ocupati sa-si strige nefericirea. In fiecare zi acestia submineaza realizarile colegilor.
Sursa: Gallup (? 2008 Gallup, Inc. All rights reserved)