In momentul in care simti ca trebuie sa apelezi la o schimbare, fie ea in plan personal sau profesional, de cele mai multe ori, varianta cea mai dezirabila pare amanarea. Pana la un punct, acest tip de comportament este de inteles prin aceea ca, in timp, se creeaza anumite obisnuinte care, sa fim cinstiti, contribuie la mentinerea unui anumit grad de confort.
Daca vorbim despre o optiune personala, lucrurile sunt ceva mai simple – la urma urmei, fiecare e liber sa se dezvolte dupa cum doreste. Cum insa decidentii din companii sunt tot oameni, comportamentul descris anterior are tendinta de a se reflecta si in dinamica organizatiei. Cand trecem cu rationamentul in sfera organizationala, amanarea schimbarii este, aproape invariabil, dezastruoasa. A mentine o stare de fapt doar pentru ca pana acum “a mers si asa” (sunt convins ca nu de putine ori ati auzit aceasta remarca) inseamna fie a facilita declinul companiei, fie a pierde oportunitati.
Personal, n-am cunoscut inca pe cineva (individ sau companie) care sa nu fie de acord cu ideea de schimbare, cel putin la nivel declarativ. Din nefericire, marea majoritate dintre noi ramanem doar la nivel declarativ … Fie pentru ca ne temem sa gestionam schimbarea, fie pentru ca nu stim sa identificam momentele in care aceasta e necesara, sau, pur si simplu, pentru ca nu ne punem problema…
Exista cel putin o etapa in viata unei companii cand necesitatea schimbarii pare evidenta atat pentru decidenti, cat si pentru o privire mai putin avizata – atunci cand lucrurile merg prost. Si, de obicei, in disperare de cauza, se apeleaza la o serie de masuri empirice care, in loc sa faciliteze eficientizarea activitatii, nu fac altceva decat sa dezvolte haosul ocazionat de conjunctura nefavorabila. Sunt aproape convins ca, pana acum, deja v-a venit in minte cel putin un exemplu concret …
Daca necesitatea schimbarii in conjuncturi nefavorabile companiilor este evidenta, nu la fel stau lucrurile atunci caand “treaba merge”, decidentii fiind concentrati mai mult sa pastreze tendinta de crestere a companiei decat sa structureze/procedureze aceasta dezvoltare pentru a-i facilita perenitatea. Riscul? O dezvoltare semnificativa, chiar daca lineara, poate aduce organizatia in stituatia de a fi “imposibil de administrat”. Si chiar daca pare greu de crezut, exista o multitudine de factori conjuncturali ce genereaza dezvoltarea unei companii: clientii / consumatorii apreciaza produsele firmei, piata raspunde favorabil (sau, peste asteptari) unei campanii de marketing, unul dintre jucatorii de pe piata se retrage (isi diminueaza activitatea) ca urmare a reorganizarii impuse de globalizare, un concurent direct este implicat intr-un scandal de imagine, si exemplele pot continua. Sunt tot atatea exemple de oportunitati care, neindeajuns fructificate, se pot dovedi adevarate “teste de adaptare” pentru decidentii din companii. Fara un sistem clar de reguli / norme / proceduri, intregul proces de dezvoltare al unei firme ce trece prin astfel de etape de “dezvoltare conjuncturala” se desfasoara reactiv – compania incearca sa se plieze niste stimuli externi. Paradoxul este ca, astfel, schimbarile ce sunt necesare pentru adaptarea firmei la noile realitati sunt si mai numeroase si mai costisitoare si … intotdeauna contra-timp. Alternativa? Structurarea activitatii organizatiei in paralel cu elaborarea unor strategii de dezvoltare (chiar daca modificarile, in special legislative, din mediul de afaceri romanesc ingreuneaza mult procesul de previzionare / planificare) pot permite companiei sa actioneze pe piata in directia dorita, facilitand dezvoltarea firmei asa cum a fost previzionata nu “asa cum a iesit”.
Este foarte adevarat, dupa cum aminteam anterior, ca inducerea schimbarii ca instrument de dezvoltare / eficientizare (dat fiind faptul ca orice sistem este perfectibil) nu sta, aparent, la indemana oricui. Este o alta mentalitate paguboasa ce se manifesta la nivelul persoanelor de decizie. In fapt, reusita unui proces de schimbare (gestionat din interior sau de catre un furnizor extern de servicii de consultanta) tine atat de pricepere, cat si, mai ales, de consecventa implementarii solutiilor identificate. De altminteri, cea mai mare parte a nereusitelor unei transformari organizationale nu se datoreaza planificarii defectuoase, ci implementarii incomplete. Asa incat, atunci cand identificati oportunitatea unei transformari, ganditi-va bine daca o initiati sau nu – drumul schimbarii e unul fara intoarcere …