Executivii nu stiu sa ceara rezultate in urma trainingului

Unele companii folosesc trainingul ca factor motivational pentru angajati, in timp ce altele fac training in momentul in care are loc o restructurare in organizatie. Din acest motiv, multi dintre executivii autohtoni nu stiu ca pot sa ceara rezultate vizibile furnizorilor de training pe care ii contracteaza.
“Daca nu stii ce vrei sa masori atunci cand incepi un training, degeaba masori pe parcurs. Masurarea trebuie sa inceapa odata cu evaluarea nevoii de training, insa managerii inca nu stiu ca pot sa ceara rezultate atunci cand cei de la resurse umane vin cu o propunere de training”, a spus Dan Berteanu, general manager al firmei cu activitati de training United Business Development (UBD), in cadrul unui seminar organizat de HR Club.
“Nu este indicat sa ajungi in fata top managementului si sa-i spui ca vrei sa ii vinzi sau ca vrei sa dezvolti un program de training, aceasta nu este o abordare buna. Trebuie vazut care sunt nevoile intai. Din acest motiv, nu incurajam trainingul ca factor motivational, in loc de acest lucru este mult mai bine sa iesi la bere cu colegii”, este de parere Berteanu.
Pe de alta parte, Marius Decuseara, business development manager al Grupului Trend Consult, care livreaza programe de training pentru companii ca ING Bank, este de parere ca nu e recomandat sa masori in cifre rezultatele unui training pentru ca exista multi alti factori, in afara de training, care influenteaza cresterile sau scaderile financiare.
Astfel, Decuseara propune modelul Spin. “Prin intermediul acestuia se analizeaza doua grupe, una care trece prin curs si alta care nu face asta. La sfarsit poti sa vezi diferentele pentru ca amandoua sunt supuse unor factori pe care nu ii poti controla”, spune Decuseara. Pentru a fi siguri ca nivelul celor doua grupuri sunt egale, trebuie organizat un assessment center pentru a alege angajatii care au aceleasi competente. De asemenea, rolul furnizorilor de training este sa-i faca pe manageri sa inteleaga ce nu merge bine in companie, nicidecum sa indentifice din prima problemele.
In alta ordine de idei, Decuseara apreciaza ca majoritatea bancilor romanesti se confrunta cu aceeasi problema cand vine vorba de vanzari.
“Oamenii din banci stiu sa vanda remarcabil la ghiseu, insa nu si atunci cand ies pe teren. Provocarea cea mai mare este sa ii scoti din rolul lor de functionari, sa iasa din birou si sa mearga pe teren ca sa aduca clienti noi”, explica acesta, specificand totodata ca pentru ca acest lucru sa se intample, trainerul trebuie sa fie el insusi un om de vanzari.
In cele din urma, Ana Maria Fornade, training manager in cadrul Orange Romania, apreciaza ca departamentul de management al resurselor umane trebuie sa aiba un rol de consultant intern. Mai mult, in opinia sa, in ultimii ani companiile nu mai folosesc conceptul de training, ci pe acela de learning.
“Training se facea in 1997-2000, de cativa ani insa se face learning, care se desfasoara in clasa sau sub forma de e-learning”, spune Fornade, care este de parere ca managerii din companie nu trebuie obligati sa participe la activitati de evaluare a rezultatelor proprii in urma trainingurilor pe care le fac.
De asemenea, Dan Berteanu de la UBD mai adauga faptul ca foarte rar se intampla ca participantii la un training sa stie la ce trebuie sa se astepte de la un training, cum la fel de putini sunt cei care stiu care este beneficiul pe care urmeaza sa il obtina.