General Electric si cele sase indicii care dau de gol viitorii lideri

Care sunt aceste sase elemente si cum functioneaza masinaria de “lideri” a General Electric care a produs generatii de manageri recunoscuti la nivel global? “Simplu!”, raspunde scurt Harry Elsinga, manager of executive development in cadrul GE, intr-un interviu acordat ZF.
“In fiecare an, toti angajatii trebuie sa isi scrie evaluarea personala si sa ceara acele traininguri de care simt ei ca ar avea nevoie. Important este ca acestia sa fie foarte rigurosi in descrierea personala, pentru ca daca nu poti spune foarte clar lucrurile la care esti bun ai din start o problema”, crede reprezentantul GE.
Toate acestea fiind scrise, respectivele documente sunt trimise mai departe catre manageri care la randul lor sunt obligati sa faca o lista pentru angajati. Si da, programul se aplica pentru toti cei 300.000 de salariati ai GE din lume.
“Daca se ivesc situatii divergente intre aprecierile angajatului si cele ale managerului, ceva nu este in regula si este vina managerului pentru aceasta situatie”, spune Elsinga. El este de parere ca un manager bun se concentreaza pe incurajarea oamenilor care si-au dovedit calitatile in cadrul companiei si pe indrumarea celorlalti angajati.
Dupa ce acest program este finalizat se da startul la traininguri unde sunt identificati viitorii posibili lideri. Vanatoarea incepe prin identificarea a sase calitati definitorii care pun o bariera intre angajatii cu un potential deosebit si cei care sunt absolut obisnuiti.
“Sunt sase indicii care-ti spun foarte clar daca ai de a face cu un posibil viitor lider sau un angajat absolut obisnuit. Primul lucru la care ne uitam este capacitatea acestuia de a se concentra pe aspectele externe. Cu alte cuvinte, identificam abilitatea individului de a creste la nivel personal la fel de repede ca si compania la nivel structural”, explica Harry Elsinga, manager of executive development in cadrul GE.
Urmatorul lucru analizat este capacitatea angajatului de a gandi foarte limpede, adica de a-si simplifica strategia prin intermediul careia doreste sa indeplineasca un anumit obiectiv.
“Multi cred ca au aceasta capacitate, dar cand vine vorba de elaborarea unui plan concret, simplu, intervin problemele”, spune reprezentantul GE.
Modul in care un individ se incadreaza intr-un mediu este de asemenea un element care spune foarte multe despre capacitatea unui angajat de a se transforma intr-un viitor lider.
“Un alt element pe care il urmarim in gasirea liderilor este experienta acestora intr-un anumit sector. Lipsa experientei genereaza probleme de incredere care nu au cum sa caracterizeze un viitor lider”, spune Elsinga. Integritatea este o alta caracteristica obligatorie din conduita liderului.
Dar dincolo de aceste cinci “must-have”-uri din portretul robot al unui lider, cel mai greu de dezvoltat este creativitatea. Din pacate, aceasta este si cea mai importanta.
“Sunt mai multe modalitati prin care incercam sa dezvoltam aceasta trasatura extrem de importanta in structura viitorilor leaderi. O prima modalitate ar fi angajarile externe pentru ca aduc un aer proaspat in companie, a doua ar fi reverse monitoring (evaluarea bazata pe reciprocitate intre angajat si manager – n.r.), oferirea de consultanta din partea unor oameni care s-au dovedit creativi. Si mai avem ceva (?)”, spune Elsinga.
Acel ceva poate fi de exemplu organizarea unui seminar in care sa fie aduse cinci business-unit-uri din GE si un vorbitor extern unde sa fie prezentata o problema.
Apoi este adus si un lider din cadrul GE pentru a-si expune punctul de vedere dupa care fiecare business-unit vine cu o solutie la problema data. La sfarsitul sesiunii, fiecare participant isi prezinta solutia.
Rezultatul pune fata in fata solutii diferite, niveluri de creativitate separate in confruntare cu aceeasi problema. Modul in care solutioneaza divizia de energie a GE respectiva problema poate fi cu mult mai buna si mai interesanta decat solutia propusa de divizia financiara GE Money pentru o problema specifica acestui segment. “Intotdeauna trebuie sa te joci cu nevoile de dezvoltare ale angajatului tau”, spune Elsinga.
Reprezentantul General Electric spune ca in acest moment recrutarea si gasirea de noi talente merg foarte bine, desi se spune ca exista in acest moment un deficit de astfel de indivizi mai ales in SUA si in China, Europa fiind singura sursa pentru nevoia de specialisti a marilor companii. Reprezentantul GE spune ca nu putem vorbi despre un lider caracteristic spatiul est-european, cu atat mai putin despre unul roman, avand in vedere tendinta de globalizare actuala.
Mai mult, majoritatea angajatilor din companiile multinationale sunt deja obisnuiti cu tot felul de experiente culturale, tipul lor de management fiind mai degraba caracterizat printr-un melanj cultural, si nu prin niste particularitati locale.
“Important este sa poti lua un om si sa-l expui la experiente internationale”, spune Elsinga. La fel de important este insa ca la inceput, cand intri pe o piata, sa gasesti un bun manager local, bun cunoscator al pietei respective.
“Nu poti sa ai un business global, care sa fie reprezentat doar intr-o singura locatie”, a mai spus reprezentantul GE.
Genral Electric dezvolta afaceri anuale de aproximativ 168 de miliarde de dolari.
Pe piata locala GE a ajuns in acest moment la 900 de angajati, investitiile totale ale companiei in Romania ridicandu-se la aproximativ 800 de milioane de dolari. Intentia GE este de a-si dubla atat investitiile, cat si numarul de angajati pe plan local intr-un timp cat mai scurt.