Cartea de față, despre puterea inteligenței emoționale în leadership, este prima culegere cuprinzătoare în care autorul își adună descoperirile-cheie în domeniu. Acest material, adeseori citat din celelalte cărți ale lui Daniel Goleman și care și-a demonstrat eficiența din plin, va sprijini dezvoltarea unui management performant și inovator.
Iată câteva dintre titlurile capitolelor: Care sunt atributele unui lider? Leadership care produce rezultate. Coeficientul de inteligență al grupului. Fundamentele leadershipului. Creierul social. Starea optimă pentru reușită. Dezvoltarea inteligenței emoționale. Competențele leadershipului.
Daniel Goleman se numără printre cei mai influenți zece autori care au scris despre lumea afacerilor, conform Accenture Institute for Strategic Change, iar „The Wall Street Journal” l-a inclus în topul celor mai influenți zece gânditori preocupați de economie. Articolul „What Makes a Leader?” din Harvard Business Review scris de dr. Goleman este cel mai citit material din această publicație, din toate timpurile, fiind cel mai solicitat pentru republicare în anul 1999. Dr. Goleman a scris despre științele creierului și comportamentale pentru „The New York Times” timp de 12 ani. Este cofondator al Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning și codirector al Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. Printre cărțile sale se numără „Emotional Intelligence”, „Primal Leadership”, „Destructive Emotions”, „Social Intelligence”, „Ecological Intelligence” și „Brain and Emotional Intelligence: New Insights”.
Coeficientul de inteligență al grupului
Economia din ziua de azi este condusă în mare parte de „lucrătorii în cunoaștere”, oameni a căror productivitate este marcată de valoarea adăugată prin informație – indiferent că este vorba de analiști ai pieței, de scriitori sau de programatori. Peter Drucker, cel care a inventat termenul de „lucrător în cunoaștere”, sublinia că expertiza fiecărui astfel de lucrător este intens specializată într-un anumit domeniu și că productivitatea lui depinde de coordonarea eforturilor fiecăruia ca parte a unei echipe organizate. Scriitorii nu sunt și editori; programatorii nu sunt și distribuitori de soft. Întrucât oamenii au lucrat întotdeauna în tandem, observă Drucker, în cazul unei munci calificate în cunoaștere, „echipele devin unitatea de lucru, nu indivizii”. Acest lucru demonstrează de ce inteligența emoțională și aptitudinile care-i ajută pe oameni să se armonizeze ar trebui să devină tot mai prețuite ca bun la locul de muncă, mai ales în economia din prezent.
Poate că cea mai rudimentară formă de organizare a unei echipe este ședința, acest lucru care nu poate fi evitat de șefi – indiferent că se ține într-o sală de conferințe, într-o încăpere oarecare sau în biroul cuiva. Ședințele sunt cele mai clare și, într-un fel, cele mai vechi exemple despre felul în care se împart atribuțiile în muncă, alături de rețele electronice, e-mail, teleconferințe, lucru în echipă, rețele informale și altele asemenea. Ierarhia explicită, așa cum este ea concepută la nivel organizatoric, reprezintă scheletul organizației, în vreme ce oamenii, aceste puncte sensibile, sunt sistemul ei nervos central.
De câte ori oamenii colaborează, fie sub forma unei ședințe de planificare, fie lucrând în echipă pentru un anumit proiect comun, există un IQ al grupului, ce însumează talentele și capacitățile celor implicați. Cât de bine reușesc aceștia să-și ducă la bun sfârșit misiunea va depinde și de cât de mare este acest IQ. Cel mai important element în inteligența grupului nu este atât IQ-ul în sensul științific, ci mai curând un IQ al inteligenței emoționale. Cheia, în cazul unui grup cu un IQ ridicat, constă în armonizarea socială. Aceasta este abilitatea care, considerându-i pe toți ceilalți egali, va face ca un grup să fie mai talentat, mai productiv și cu mai multe succese decât un altul, ai cărui membri cu talente și aptitudini egale în alte privințe nu se descurcă la fel de bine la nivelul inteligenței emoționale.
Ideea existenței unei inteligențe de grup vine de la Robert Sternberg, psiholog la Yale, și de la Wendy Williams, o fostă studentă de-a lui. Cei doi au încercat să înțeleagă de ce unele grupuri sunt mai eficiente decât altele. La urma urmei, când oamenii lucrează împreună într-un grup, fiecare vine cu anumite calități – de exemplu, o mai bună fluență în exprimare, creativitate, empatie sau expertiză tehnică. În vreme ce poate să nu fie „mai deștept“ decât toate aceste calități însumate, grupul poate fi, în schimb, mai prost, dacă la nivel intern oamenii nu-și pot împărtăși talentele.
Această regulă a devenit evidentă atunci când Sternberg și Williams au recrutat oameni pe care i-au grupat în echipe având sarcina de a concepe o campanie publicitară creativă și eficientă pentru un îndulcitor imaginar, care promitea că înlocuiește cu succes zahărul.
Surpriza a fost că persoanele care s-au dovedit prea nerăbdătoare să facă parte dintr-o asemenea echipă au dat în general rezultate mai slabe; „nerăbdătorii” voiau să controleze ei totul sau să domine situația. Le lipsea un element de bază al inteligenței sociale, și anume capacitatea de a recunoaște ce se cade și ce nu în procesul de schimb social. Un alt aspect negativ l-au reprezentat persoanele-balast, o greutate suplimentară pentru grup, întrucât nu au participat direct la proiect.
Cel mai important factor în maximizarea excelenței unui produs elaborat de un grup este gradul în care membrii acestuia sunt în stare să creeze o stare de armonie internă, care le permite să profite de întregul talent al grupului. Rezultatul general, în cazul grupurilor armonioase, a fost potențat de faptul că a existat de fiecare dată câte un membru extrem de talentat; grupurile cu prea multe fricțiuni nu au reușit să-și folosească membrii cei mai capabili. În grupurile în care există un nivel crescut de stagnare emoțională și socială – indiferent că provine din frică sau din mânie, din rivalități sau din resentimente – oamenii nu pot da tot ceea ce au mai bun în ei. Însă armonia le permite grupurilor să profite la maximum de calitățile celor mai talentați și mai creativi membri ai lor.
Morala acestei povești este cât se poate de limpede pentru aceia care lucrează în echipă, însă are o implicație mai generală și pentru aceia care activează în cadrul unei organizații. Multe dintre lucrurile pe care le fac oamenii la serviciu depind de capacitatea lor de a recurge la rețeaua de colegi; diverse sarcini pot necesita apelul la diverși membri ai rețelei. Ca urmare, se creează posibilitatea formării de grupuri ad-hoc, fiecare cuprinzând persoane potrivite să ofere un set optim de talente, experiență și eficiență. De fapt, capacitatea de a „funcționa” în rețea – formând o echipă temporară, ad-hoc – constituie un factor crucial pentru reușita în carieră.
Să luăm exemplul oferit de un studiu clasic referitor la cei mai performanți angajați din Bell Labs, faimosul think tank de pe lângă Princeton, creat de AT&T pe vremea când deținea monopolul telefoniei. Astfel de laboratoare sunt populate de ingineri și oameni de știință care obțin rezultate excelente la testele IQ. Însă în cadrul acestei caste de talente, numai unele persoane ajung vedete, în vreme ce altele rămân la un nivel relativ mediu. Diferența dintre vedete și ceilalți nu constă în IQ-ul academic, ci în IQ-ul emoțional. Performerii de top sunt capabili să se motiveze mai bine și să lucreze mai eficient la nivelul rețelelor informale, intrând în echipe ad-hoc.
„Vedetele” studiate făceau parte dintr-un departament al laboratorului care a creat și a proiectat întrerupătoare electronice de control al sistemelor telefonice – o invenție de inginerie electronică extrem de sofisticată și de complicată. Pentru că depășește puterile unei singure persoane, această sarcină s-a desfășurat în echipe care puteau fi formate din 5 până la 150 de ingineri. Nici unul dintre ingineri nu știa suficient de multe, pentru a face treaba singur; pentru a reuși, trebuia canalizată experiența în domeniu a celorlalți. Dorindu-și să afle în ce consta diferența dintre persoanele intens productive și acelea rămase la un nivel mediu, Robert Kelley și Janet Caplan i-au rugat pe manageri și pe colegi să-i nominalizeze pe cei 10–15% dintre inginerii considerați vedete.
Atunci când au terminat comparația între „vedete” și ceilalți, cea mai impresionantă descoperire a fost, în primul rând, lipsa diferențelor dintre cele două grupuri. „Pornindu-se de la o gamă vastă de măsurători cognitive și sociale, de la testele standard IQ până la inventarele de personalitate, nu există diferențe semnificative în privința abilităților înnăscute!”, scriau Kelley și Caplan în Harvard Business Review. „Pe măsură ce se dezvoltă, talentul academic nu constituie un indicator bun pentru productivitatea în practică.” Așa cum, de altfel, nici IQ-ul nu este.
După câteva interviuri detaliate, diferențele esențiale au ieșit la iveală la nivelul strategiilor interne și interpersonale pe care le-au folosit „vedetele” pentru a-și face treaba. Una dintre cele mai importante s-a dovedit a fi formarea unei rețele de oameni-cheie. Lucrurile au fost și mai simple în cazul vedetelor, pentru că au investit timp în cultivarea bunelor relații cu oamenii ale căror servicii puteau fi necesare în cazul formării unei echipe ad-hoc pentru rezolvarea unei probleme sau depășirea unei crize.
„Un angajat cu performanțe medii din cadrul Bell Labs vorbea despre o problemă tehnică survenită”, au constatat Kelley și Caplan. „El a apelat insistent la diverși «guru» în domeniul tehnic, apoi i-a așteptat pe aceștia, irosind un timp valoros, pentru că nu i s-a răspuns la mesajele lăsate și nici la e-mailurile trimise. Performerii de top se confruntă rareori cu asemenea situații, pentru că își construiesc rețele suficient de solide încă dinainte de a avea nevoie de ele. Atunci când cer un sfat, aproape întotdeauna obțin un răspuns rapid.”
Rețelele informale sunt extrem de importante pentru rezolvarea problemelor neprevăzute. „Organizațiile formale sunt stabilite pentru a rezolva problemele ușor de anticipat”, se menționează într-un studiu referitor la astfel de rețele. „Dar atunci când apar probleme neașteptate, intră în acțiune organizațiile informale. Această rețea extrem de complexă de legături sociale formează o echipă de colegi gata oricând de acțiune și care se întărește în mod surprinzător, transformându-se în rețele stabile. Rețelele informale se adaptează mai repede și se mișcă rapid pe diagonală, eliptic, depășind birocrația pentru a rezolva problema respectivă.”
Analiza rețelelor informale demonstrează că, deși oamenii lucrează împreună zi de zi, nu înseamnă neapărat că au încredere unul în celălalt pentru a-și împărtăși informații mai sensibile (cum ar fi dorința de a-și schimba slujba sau resentimentele față de comportamentul unui șef sau al unor colegi), nici că vor apela unul la celălalt în momente de criză. Într-adevăr, un punct de vedere mai sofisticat asupra rețelelor informale arată că există cel puțin trei categorii: rețele de comunicare (cine cu cine vorbește), rețele de experți (bazate pe oamenii la care se apelează pentru sfaturi) și rețele de încredere.
A fi un punct nodal într-o rețea a experților înseamnă să ai o foarte bună reputație în domeniul tehnic, ceea ce duce adeseori la o avansare. Nu există însă nicio legătură între a fi expert și a fi perceput drept o persoană în care ceilalți au încredere pentru a-și mărturisi secretele, îndoielile și vulnerabilitățile. Un mic tiran local sau un micromanager poate să fie un mare expert, dar nu va inspira încredere, lucru ce îi afectează capacitatea de a conduce și îl va exclude efectiv din orice rețea informală. Vedetele unei organizații sunt adeseori persoanele cu multe relații în toate rețelele, indiferent că sunt de comunicare, de experți sau de încredere.
Dincolo de talentul de a organiza aceste rețele esențiale, în cazul vedetelor de la Bell s-a observat și că ele știu să-și coordoneze foarte eficient eforturile în echipă, că sunt lideri în construirea unui consens, că reușesc să vadă lucrurile din perspectiva celorlalți (clienți sau alți membri ai echipei), că dau dovadă de putere de convingere și că încurajează cooperarea și evită conflictele. Toate aceste conduite se bazează pe capacități sociale, însă vedetele au dovedit că manifestă și un alt atribut esențial: capacitatea de a lua inițiativa – de a fi suficient de motivate pentru a‑și asuma răspunderea mai presus de slujba oficială – și autocontrolul, în sensul reglării eforturilor de timp și de muncă. Toate aceste capacități sunt, evident, aspecte ale inteligenței emoționale.
Există indicii clare că mai tot ce se întâmplă în astfel de laboratoare de elită se poate folosi cu succes pentru viitoarea viață corporatistă, în care capacitățile fundamentale ale inteligenței emoționale vor fi din ce în ce mai importante în munca de echipă, în colaborări, în ajutarea oamenilor să învețe împreună cum să lucreze mai eficient. Serviciile bazate pe cunoaștere și capitalul intelectual devin tot mai importante pentru corporații, iar îmbunătățirea felului în care oamenii lucrează împreună reprezintă o cale importantă de sporire a capitalului intelectual – o diferență esențială pe piața concurențială. Pentru a se descurca – ba chiar și pentru a supraviețui –, companiile ar face bine să-și crească inteligența emoțională colectivă.
Fragment din „Leadership: Puterea Inteligenței Emoționale” de Daniel Goleman, în pregătire la Curtea Veche Publishing, Seria de autor Daniel Goleman. Traducere de Ana-Maria Datcu