Privatizarile marilor companii au atras intotdeauna atentia opiniei publice – iar Polonia nu a facut exceptie. In plus, ele s-au dovedit afaceri extrem de lucrative pentru bugetele vesnic deficitare ale statelor post-comuniste. Numai vinderea unui pachet de 35% din actiunile operatorului de telefonie TPSA a adus Trezoreriei poloneze patru miliarde de dolari, dar a starnit si destule controverse.
In acelasi timp, mica privatizare s-a bucurat de relativ putina atentie, in pofida faptului ca acesta este un segment critic pentru dezvoltarea regionala. Cel mai coerent si masiv program de privatizare pe acest segment economic, in opinia trezorierului polonez Emil Wasacz, a necesitat o finantare de numai 9 milioane de dolari din fonduri PHARE (acronim pentru Poland-Hungary Assistance for the Reconstruction of the Economy). Un numar de 500 de companii au participat in acest program.
Succesul pare sa se fi datorat traditionalei independente dar si responsabilitati acordate companiilor poloneze inca din vremea primelor incercari de reforma din anii ’80, independenta care, de aceasta data, a insemnat ca privatizarea depinde de fiecare intreprindere in parte si nu este o sarcina centralizata, cu termen precis.
Multe companii poloneze isi datoreaza supravietuirea si chiar dezvoltarea intr-un mediu extrem de concurential programului demarat in 1996 si denumit “de sprijinire a privatizarii” (WIP), finantat de PHARE. Experienta arata ca numai energofagele reclama prezenta unor agentii si ele energofage de privatizare, o abordare la scara mai redusa fiind mai potrivita pentru companiile mici. O agentie centralizata de privatizare nu este de cele mai multe ori decat un reflex al vremurilor economiei de comanda.
Companiile de consultanta in restructurare, initial implicate in programul WIP au devenit o sursa importanta de know-how in peisajul economic polonez, accelerand intr-un mod cat se poate de natural in raport cu conceptul de competitie privatizarea intreprinderilor mici. Pana in prezent, mai bine de 1.500 astfel de intreprinderi au fost privatizate prin intermediul acestor firme de consultanta, care se pot bucura de “materie prima” pentru cativa ani buni de cum inainte.
Initial, atitudinea multor intreprinderi mici de stat in ceea ce priveste privatizarea a fost, aproape natural, ezitanta daca nu chiar negativa – situatie care nu a prezentat prea mare variabilitate in fostele state comuniste. Cele mai multe dintre companiile care au luat parte la programul WIP necesitau asistenta imediata. Lipsite de capacitatile manageriale, ele nu erau in stare nici sa stabileasca cea mai potrivita metoda de privatizare. Investitorii straini erau greu accesibili pentru aceste companii. Pentru cele mai multe dintre ele, chiar pregatirea documentatiei de pre-privatizare depasea capacitatile financiare. Solutia nu a fost insa privatizarea centralizata, care se bazeaza pe iluzia ca statul poate suplini lipsa de competenta locala. In definitiv, si statul sufera principial de aceeasi lipsa acuta de competenta manageriala, lucru cu atat mai valabil in perioada post comunista.
Intreprinderile au fost impartite in grupe cu specific comun, carora li s-a aplicat o procedura oarecum uniforma de restructurare. Pentru fiecare dintre aceste grupe, care insumau intre 8 si 30 de intreprinderi, guvernul polonez a selectat prin licitatie cate un consultant, de cele mai multe ori strain, dupa modelul adoptat in intreaga Europa Centrala si de Est pentru companiile mari. Rolul consultantului este de a examina perspectivele fiecarei companii, pozitia sa pe piata si de a indica domeniile in care aceasta ar putea actiona cu maxima eficinta. De cele mai multe ori, firmele consultante au fost acelea care au asigurat si calificarea personalului.
Acoperind doua treimi din suprafata Poloniei, programul a fost destinat intreprinderilor mici si mijlocii susceptibile metodei privatizarii directe. Pentru a fi incluse in program, aceste companii trebuia sa inregistreze un numar de angajati inferior limitei de 500, vanzarile sale trebuia sa se situeze sub limita de sase milioane de euro, iar capitalul lor trebuia sa nu depaseasca doua milioane de euro. Companiile admise in program nu sunt responsabile pentru cheltuielile aferente, de orice natura ar fi acestea (plata consultantului, cheltuieli de organizare a licitatiilor).
Procedurile poloneze in materie de privatizare permit trei metode de privatizare directa – vinderea companiei, constituirea activelor companiei drept aport de capital din partea statului la o alta companie (privata) sau oferirea acestora in regim de leasing. Initiativa in privinta privatizarii poate venii fie din partea guvernatorului unei provincii ( a administratiei locale, deci), fie din partea managementului sau angajatilor companiei fie, in cele din urma, a investitorilor insisi care pot plasa o oferta de cumparare administratiei locale. In oricare dintre aceste cazuri insa, Guvernatorul provinciei este cel care ia decizia de privatizare, iar Trezoreria, in a carei proprietate se afla companiile de stat, aproba decizia de privatizare.
Formula de privatizare depinde de situatie fiecarei companii. Daca ea are nevoie acuta de capital in vederea tehnologizarii iar organizatia angajatilor, care are un cuvant greu de spus, sau managementul nu dispun de lichiditatile necesare, atunci gasirea unui investitor strategic este cea mai buna solutie. Un procent de 15% din suma platita de investitor se intoarce la companie, in contul asociatiei salariatilor.
Daca intreprinderea are o valoare mica, nu necesita investitii substantiale, pozitia pe piata este relativ puternica ori asociatia salariatilor se opune aparitiei unui investitor privat, solutia adoptata este stabilirea de catre asociatia salariatilor a unei companii impreuna cu Trezoreria. In acest fel, salariatii pot mentine un grad ridicat de control asupra deciziilor. Experienta arata ca implicarea formala a salariatiilor in conducerea companiilor conduce la adoptarea unor masuri economic rationale, in pofida experientei tarilor in care, precum in Romania, de cele mai multe ori acesta implicare a avut loc prin greve, de multe ori violent si numai rareori rational.
Oferirea activelor asociatiei salariatiilor in regim de leasing este o solutie practicata in cazul in care aceasta din urma are fonduri suficiente. Asociatia salariatilor trebuie sa primeasca acordul a cel putin jumatate din mambrii, plata se face 20% pe loc si restul in rate, insa in orice caz transferul efectiv de proprietate nu are loc inainte de doi ani de la definitivarea acordului.