Daca asigurarea unor servicii de inalta calitate este obiectivul unei organizatii, o companie trebuie sa sprijine in proportie de 100% activitatile care stabilesc conexiunea sa cu clientul. Este unica solutie pentru a atinge cu adevarat excelenta in domeniul serviciilor si a depasi in mod constant asteptarile clientului. Un partener extern corespunzator poate ajuta organizatia sa recunoasca relatiile care exista intre functiile diferitelor posturi si modul in care acestea se pot combina pentru a alcatui “procese strategice” – fluxuri de activitate integrate, esentiale pentru derularea unei afaceri si satisfacerea clientilor.
Chiar si in cadrul organizatiilor cu proceduri de calitate prestabilite, persista inca strigatul “asta nu e treaba mea”. Si, oricat de enervant ar suna, adesea acesta este adevarul. De fapt, este posibil ca, la ora actuala, barierele dintre functiile diferitelor posturi sa fie mai inalte ca oricand. Poate ca angajatii au o idee clara asupra a ceea ce trebuie sa faca – dar este posibil sa nu se fi lamurit inca asupra modului in care atributiile unui post individual se incadreaza in eforturile celorlalti angajati si in strategia globala a companiei respective. Un alt scenariu frecvent este cel in care, desi e vorba de rezultate cantitative bune, clientii sunt totusi nemultumiti. Acest lucru se intampla fiindca majoritatea organizatiilor au fost fragmentate in departamente – unitati mai mici, responsabile fiecare in parte pentru un anumit aspect al operatiunilor companiei.
Problema este ca multe dintre organizatiile impartite rigid pe departamente tind sa se concentreze prea mult asupra propriilor responsabilitati. Acestea sunt adesea adeptele producerii unui volum mare de bunuri stereotipe – dar vor face acest lucru intr-un mod “introvertit”, impulsionat mai mult de cerintele propriilor sisteme interne, decat de necesitatile fiecarui client in parte.
Ca atare, in realitate, acest gen de organizatie risca sa piarda foarte usor din vedere ceea ce este esential in activitatea ei.
Diferenta de calitate
In aceste medii introvertite nici programele de calitate, nici acreditarea ISO 9000, nici cursurile de instruire pentru personal nu vor reusi sa deplaseze centrul de greutate dinspre procesele interne spre client. Nici unul dintre acesti factori nu poate remedia defectele inerente ale unei organizatii care ramane fragmentata in departamente si posturi cu atributii inguste, izolate – si aceasta este situatia cu majoritatea structurilor organizationale existente. Majoritatea organizatiilor sunt construite pe verticala, fiind adevarate blocuri – “depozite” – de management functional, fiecare cu propriile procese si proceduri.
Totusi, cele mai multe tipuri de activitati care implica interactiunea cu clientii opereaza pe orizontala – necesitand colaborarea intre departamente, reactii rapide si o combinatie de resurse disponibile in fiecare “depozit”.
Ca urmare, organizatiile au adesea nevoie de ajutorul profesionistilor pentru a constientiza relatiile care exista intre functiile diferitelor posturi si modul in care se combina acestea pentru a alcatui “procese strategice” – fluxuri de activitate integrate, esentiale pentru desfasurarea activitatii unei companii si satisfacerea clientilor. Luand ca exemplu urmatoarele fluxuri de activitate, devine imediat evident ca ele depasesc limitele categoriilor individuale si cer o implicare mai larga, la nivel de companie:
o ?Planificarea resurselor
o ?Onorarea tuturor comenzilor
o ?Dezvoltarea de noi produse/servicii
o ?Sprijin permanent acordat clientilor
Cum pot fi reconciliate aceste necesitati cu aparenta dominatie a organizatiilor construite pe modelul “depozit” ? Poate fi schimbat acest model in mod eficient si pornind de la premisele economice existente ?
Realinierea procesului de activitate
“Managementul strategic al procesului” este o metodologie patentata care investigheaza si reconfigureaza structurile companiei conform criteriilor de maxima productivitate. “Managementul strategic al procesului” este unul dintre cele mai importante elemente care stau la baza cresterii nivelului de satisfactie a clientilor, pentru ca se concentreaza asupra factorului esential al alinierii, nu se limiteaza la familiarizarea personalului din prima linie cu principiile care stau la baza relatiei cu clientii.
Fara acest management strategic al procesului, un client poate raspunde pozitiv la contactul cu prima linie a personalului, dar risca sa fie dezamagit sau deziluzionat cand contactele sale cu restul organizatiei nu se ridica la aceeasi inaltime. In cursul unui chestionar destinat clientilor, de pilda, cate companii nu se contrazic flagrant ? La fiecare pas, companiile de acest gen arata ca nu pot face fata cerintelor unor procese care se deruleaza rapid, pe orizontala.
Patru realitati
Managementul strategic al procesului realiniaza organizatia nu doar in ceea ce priveste structura fizica, ci si in relatia cu elemente vitale de control, precum masurarea si managementul fluxului activitatii. De asemenea, pune accentul pe rolul fiecarui angajat precum si nivelul sau de implicare in modul cum opereaza compania – factori prea adesea trecuti cu vederea in modelul organizational cu fragmentare pe departamente.
De fapt, managementul procesului strategic se bazeaza pe patru observatii fundamentale asupra modului in care functioneaza majoritatea organizatiilor:
1) Companiile prezinta conflicte interne pe axa vertical/orizontal.
Dupa cum am vazut, organizatiile sunt structurate vertical, dar cea mai mare parte a activitatii se desfasoara pe orizontala. Activitatea se finalizeaza rareori intr-un singur departament. De fapt, fluxul activitatii cuprinde mai multe grupuri, fiecare adauga o valoare suplimentara si ‘ampinge’ apoi produsul spre clientul final. “Managementul strategic al procesului” ofera managerilor instrumentul prin care organizatia nu mai este perceputa ca o serie de departamente inguste, dispuse vertical, ci asa cum este in realitate – o retea de procese orizontale care interrelationeaza.
2) Toate procesele componente ale activitatii sunt usor de definit, repetabile si previzibile – chiar si in activitatile profesioniste, din sfera serviciilor.
Chiar si in activitati care solicita un nivel considerabil de creativitate si originalitate, exista totusi multe elemente repetabile care pot fi definite, standardizate si masurate. Managementul strategic al procesului indica managerilor cum pot identifica aceste aspecte in fiecare proces si cum le pot administra pentru a obtine rezultate previzibile, pe care se pot baza.
3) Daca un proces nu poate fi masurat, el nu poate fi administrat
Fara date numerice, obiective, este imposibil sa stiti cat de bine functioneaza un proces, daca are nevoie de imbunatatiri si cat de bune sunt rezultatele obtinute cu masurile de eficientizare aplicate.
“Managementul strategic al procesului” ii invata pe oameni arta si stiinta managementului, pentru a-i ajuta sa administreze procesele intr-un mod creativ, eficient si demn de incredere.
4) Fluxurile de activitate eficiente depind de angajatii implicati si cu autorizarea sa intervina atuci cand este necesar
Daca angajatii simt ca eficientizarea proceselor se face pe cheltuiala lor, fie vor pleca din companie, fie vor refuza sa faca toate eforturile posibile. In “Managementul Strategic al Procesului”, echipa de angajati primeste raspunderea si instruirea necesara pentru a putea interveni, atunci cand este necesar in eficientizarea proceselor si implicit in efectele acestora asupra muncii tuturor.
O noua structura, orientata spre client
Cele ‘patru realitati’ subliniaza foarte clar regulile de baza si criteriile esentiale pentru noua organizatie. “Managementul Strategic al Procesului” poate actiona apoi in sase zone-cheie, esentiale pentru nivelul de performanta si profitabilitate al companiei:
* Identifica cele cateva procese critice, de nivel strategic, care sunt vitale pentru companie
* ?Conecteaza eforturile de imbunatatire a calitatii cu obiectivele strategice de importanta maxima
* ?Intelege modul in care fluxul activitatii se desfasoara la nivelul mai multor departamente sau grupuri functionale.
* Creaza sistemele de masurare a performantei si obiectivele pentru perfectionare formulate in contextul intregii organizatii si a nevoilor clientilor sai.
* Reuneste echipe functionale care vor analiza activitatea, vor identifica oportunitatile de eficientizare a proceselor si vor rezolva problemele care se interpun intre status quo si obiectivele-cheie de performanta.
* Determina pasii exacti care trebuie modificati in activitate, pentru ca organizatia sa obtina un nivel superior de satisfactiei a clientilor si sa opereze mai eficient din punct de vedere al costurilor.
Aplicarea in practica
“Managementul Strategic al Procesului” poate schimba radical organizatia, determinand obtinerea unei eficiente sporite. Acest rezultat se obtine in trei faze distincte de actiune.
1) Concentrare
Directia generala fiind stabilita de managementul superior, echipele identifica si analizeaza procesele strategice vitale ale companiei, pentru a stabili in ce domeniu imbunatatirile aduse ar genera cele mai bune rezultate.
2) Documentare si standardizare
Echipele specifica si standardizeaza fiecare pas din procesele pe care le desfasoara, identificand asteptarile si cerintele clientilor.
3) Imbunatatiri si inovatii
Echipele aplica imbunatatiri si inovatii care vor spori eficienta operationala si nivelul de satisfactie a clientilor.
Pe parcursul fiecarei faze, echipele pun la punct si utilizeaza sisteme de masurare riguroase, dar practice. Membrii echipelor monitorizeaza performantele fiecarui proces, subliniaza efectele schimbarii si fac modificari ulterioare, pentru ca procesele respective sa functioneze tot mai bine.
Exista un avantaj real in cazul cand se lucreaza cu un partener extern numai daca expertii partenerului respectiv – desi raman intotdeauna disponibili pentru consultatii – au ca obiectiv sa ii faca pe angajatii companiei sa castige autonomia necesara, instruind si asistand fiecare echipa formata pentru a administra cele cateva procese strategice esentiale, pentru a realiza o imbunatatire permanenta a calitatii.