Daca ar fi sa dam o altfel de definitie unui manager, l-am numi omul care face lucrurile sa se intample prin cei pe care ii are in subordine. Pentru asta nu este nevoie numai de oameni care stiu foarte bine ce au de facut ci este, de asemenea, nevoie ca managerul sa aiba capacitatea de a delega din responsabilitatile sale. Ne referim la delegare ca la o legatura speciala de tip formal, creata intre manager si subordonatul lui.
Delegarea este un proces cu un rol semnificativ pentru moralul, motivarea si performantele subordonatilor.
Procesul delegarii ar putea parea simplu: managerul cere, subordonatul executa. Dar orice manager cu experienta stie cat este de important ca acest proces sa fie facut bine si ce consecinte negative poate avea in cazul in care este condus gresit.
In unele organizatii, delegarea lipseste cu desavarsire. Subordonatii lucreaza doar in cadrul permis de fisa posturilor. Acestia sunt tratati ca fiind incapabili sa gandeasca singuri si nu li se ofera posibilitatea de a-si exersa initiativa sau simtul responsabilitatii.
In alte organizatii, apare un exces de zel in ceea ce priveste delegarea, de altfel gresit inteleasa: managerii isi lasa subordonatii sa-si organizeze munca si resursele cu un control si o ghidare minime, asteptand de la acestia sa-si asume consecintele asupra muncii lor. Aceasta “superdelegare” este de fapt un proces de abdicare a managerului din fata muncii si responsabilitatilor lui.
In oricare dintre extremele descrise mai sus, aceste forme de comportament organizational pot crea frustrari si pot genera stres in randul subordonatilor si nu numai.
De ce se feresc unii manageri sa delege?
* Managerului ii este teama ca subordonatul nu va fi capabil sa dea rezultatele pe care el le asteapta. Deci, managerul ar putea fi tras la raspundere pentru greselile subordonatilor.
* Managerului ii este teama ca rezultatele subordonatului vor fi atat de bune, incat acesta l-ar pune intr-o lumina proasta.
* Managerul nu a beneficiat de training in delegare.
De ce ar refuza subordonatii noi responsabilitati?
* Le este mai usor sa execute decat sa se implice activ.
* Le este frica de critica sau greseli.
* Considera ca nu au materialele si informatiile necesare pentru a obtine rezultate bune.
* Cred ca au deja prea multe responsabilitati si nu se mai pot incarca cu altele.
Odata implementat procesul delegarii, beneficiile asupra oraganizatiei sunt imense, aceasta castigand:
* Timp. Prin delegarea unor activitati care pot fi indeplinite la fel de bine de unii sobordonati, managerului ii ramane timp pentru lucrurile cu adevarat importante.
* Training si dezvoltarea angajatilor. Prin delegare, managerii pot testa capabilitatile subordonatilor si ii pot aduce exact pana la nivelul unde dau cel mai mult randament.
* Fluenta in desfasurarea activitatilor. Un manager nu poate fi in doua parti in acelasi timp.
* Specialisti. In organizatiile in dezvoltare, se intampla des ca unii dintre angajati sa fie “cei buni la toate”. Acestia isi pot descoperi in urma sarcinilor primite domeniul in care rezultatele lor sunt cele mai bune.
* Salvare de costuri. Principiul delegarii aloca si ultimului nivel din organizatie posibilitatea de a lua decizii. Este o problema de oportunitate: daca deciziile sunt luate la un nivel mai ridicat decat este cazul, acestea sunt facute cu costuri mai ridicate.
* Motivare si spirit de echipa. Angajatii vor lucra cu managerii si nu pentru ei. Vor simti ca au o contributie importanta in organizatie si ca isi folosesc la maxim cunostintele si capabilitatile.
Arta delegarii consta in agrearea unor termeni de referinta clari impreuna cu subordonatii, in a le da autoritatea si responsabilitatea necesare, apoi de a-i monitoriza pe parcursul desfasurarii activitatii, fara a interveni permanent in munca lor. Este important ca managerul sa-si aleaga oamenii potriviti pentru fiecare activitate pe care o poate delega.
Cum trebuie delegata o activitate:
* Managerul explica de ce activitatea pe care o delega este importanta. Subordonatul isi va asimila mai bine scopul si isi va asuma mai usor rezultatul.
* Tot el stabileste limitele autoritatii. Subordonatul va sti clar intre ce limite are putere de decizie si care sunt pasii de urmat.
* Cei implicati agreeaza un termen limita. In acest fel se incurajeaza planificarea si prioritizarea activitatilor.
* In momentul delegarii, managerul verifica intelegerea cerand feedback.
* Se stabileste de comun acord un mod de control, cu intervale periodice care reduc riscul de a lucra gresit. O data terminata, activitatea trebuie sa produca un rezultat clar, care poate fi masurat.
Pe langa acest traiect pe care managerii trebuie sa-l urmeze atunci cand deleaga, subordonatilor li se cere discretie si simt al responsabilitatii. In momentul in care managerul deleaga o activitate, acesta trebuie sa considere ca subordonatii primesc informatii pe care le pot folosi cu discernamant. Pe de alta parte, managerii au nevoie de training si experienta. Acestia trebuie sa evite ca activitatile pe care le-au delegat sa se intoarca la ei. Daca subordonatul se va intoarce spunand: “Imi pare rau, am facut o greseala”, managerul ar trebui sa replice: “Nu, tu nu ai facut o greseala. Noi am facut o greseala”.