Omul din spatele revolutiei tacute a General Electric

Jeffrey Immelt, directorul executiv al General Electric (GE) a initiat o serie de schimbari ale culturii organizationale in cadrul conglomeratului american.
Acum 30 de ani, Jeffrey Immelt l-a oprit pe antrenorul sau de baschet si l-a rugat politicos sa adopte o pozitie mai putin agresiva in privinta sarcinilor de joc cu care Immelt nu era inca familiarizat, scrie Financial Times.
Se pare ca a mers: purtarea mai calma a antrenorului a ajutat echipa sa castige mai multe meciuri, iar centrul de consultanta al tinerilor a devenit prima reusita strategica a viitorului director executiv al GE.
Immelt nu acorda prea mare importanta intamplarii, caz rar in care un CEO rateaza sa ilustreze trasaturile lui innascute de conducator, dar se pare ca a preluat cate ceva din psihologia unei echipe de baschet in slujba sa actuala.
Jack Welch, omul care l-a precedat la carma companiei, a fost modelul de CEO care a prezidat asupra capitalismului american.
Idolatrizat de analisti si temut de catre subordonati, Welch a condus GE cu un amestec de carisma si pasiune pentru reducerea costurilor care l-au ajutat sa creasca castigurile si sa isi intareasca pozitia pe Wall Street.
Dar de cand Immelt l-a inlocuit in 2001 in timpul unei perioade de trepidatie intre investitori si colegi, el a creat o revolutie in companie.
Immelt a adoptat o abordare mai colegiala fata de oamenii din conducerea companiei.
Pentru multi observatori, GE, modelat de catre absolventul de matematica, salesman-ul de top si directorul executiv Jeffrey Immelt, este o companie mai “aroganta” decat in zilele cand era condusa de Welch.
Paradoxal, aceasta abordare l-a distins de legendarul sau predecedor si
i-a conferit lui Immelt puterea de a vorbi despre problemele GE pe care le considera importante.
Nu se pune problema ca ar fi timid. Cand a fost intervievat de catre Financial Times, Immelt ridica tonul cand isi expunea temerile sale cele mai mari.
In timp ce se straduia sa se acomodeze cu mobila in stil vechi din biroul sau, el si-a exprimat nelinistea referitoare la globalizare.
“Daca ceri un vot popular in America in privinta globalizarii, aceasta va avea de pierdut”, spune el. “Este o problema in legatura cu care afacerile trebuie sa gaseasca metode mai bune de a-si expune cazul.”
Omul care a prevazut si a accelerat tranzitia GE, una dintre cele mai mari companii din SUA, spre o multinationala care castiga jumatate din totalul veniturilor de pe urma celor 150 de miliarde de dolari castigati din afara tarii, Immelt este o tinta usoara pentru antiglobalizarea ferma de la Washington si din media.
Desi pesimistii prevad un scenariu in care GE se muta in afara Americii, Immelt declara ca SUA raman locul ideal pentru a produce echipamente complexe precum motoarele cu turbina.
America, in opinia lui, inca produce profesionisti de top precum “cei mai buni ingineri din domeniul sanatatii”, concluzie pe care a tras-o dupa ce a condus timp de trei ani divizia medicala a GE.
Dar este clar ca fara beneficiul cumpararii, vinderii de produse in jurul lumii si angajarea oamenilor calificati din alte tari, compania cu o istorie de 128 de ani ar fi fost mult mai mica astazi. “Daca nu am fi avut acces la pietele globale, am fi concediat oameni din Cincinnati sau Milwuakee, deci globalizarea e adevarata.” De fapt, el considera ca declinul productiei americane ar fi putut fi oprit daca America ar fi produs mai multi ingineri.
Immelt, care s-a nascut in inima industriala a orasului Cincinatti, Ohio, nu crede in noul vis american al unei economii construite pe servicii si externalizarea productiei. “Daca SUA continua sa detina o economie bazata pe servicii, ar putea sfarsi foarte usor cu cele doua coaste ale tarii foarte bogate si cu o discrepanta intre cei saraci si bogati”, spune el. O atentie similara asupra nevoilor celor mai bune si celor mai slabe afaceri ale GE constituie si filosofia de management a lui Immelt.
Odata cu defavorizarea conglomeratelor de catre investitorii de pe Wall Street si scaderea actiunilor cu 15 procente de cand a venit la conducere, nu vor mai exista multe zile pana cand Immelt va fi rugat sa renunte la afacerile neperformante din portofoliul GE. Immelt declara ca nu este impotriva afacerilor mari, anul trecut a vandut divizia de reasigurare a GE catre Swiss Re pentru 7,6 miliarde de dolari din cauza castigurilor slabe.
Surse din interiorul GE sustin ca Immelt a cerut un raport asupra performantelor diviziei de produse plastice, care are castiguri de 6,6 mld. dolari anul acesta. Decizia de a vinde aceasta parte a GE ar putea avea urmari sentimentale: a intalnit-o pe sotia sa prima oara cand aceasta lucra ca reprezentant de vanzari in acest domeniu.
Fidel vechilor politici ale GE conform carora o afacere dureaza in medie 100 de ani, el este ingrijorat sa dea spre adoptie o “cultura comerciala” in care angajatii si managerii se asteapta ca diviziile lor sa fie cumparate si vandute in functie de toane.
“E un mod inferior de a conduce o companie precum GE”, a raspuns el plictisit la o intrebare care trebuie sa ii fi fost adresata anterior de multe ori de catre bancheri si potentialii investitori.
“Oamenii cred ca a conduce GE este ca si cum ai conduce o cursa: daca calul numarul trei va pierde, impuscati-l. In acest fel iti creezi o echipa de management care ar fi mai degraba cumparata decat sa se concentreze pe chestiuni fixe si sa ramana la a dezvolta afaceri pe termen lung.”
Aceasta convingere face improbabil faptul ca va acorda atentie telefoanelor periodice pe care le primeste de pe Wall Street unde este rugat sa separe conglomeratul si sa-l imparta in componentele de servicii financiare si industriale.
Convingerile lui Immelt, angajarea celor mai buni manageri din domeniile lor si focalizarea asupra clientilor, iau pauza in perioada freneziei incheierii afacerilor alimentata de cumparatorii agresivi precum fondurile de investitii.
“Fondurile de investitii sunt conglomeratele financiare ale secolului. Cumparatorii strategici nu au prins momentul in termenii incheierii afacerilor pe care le-ar fi putut face pentru o viata mai lunga a companiilor.”
Dar el sustine ca GE nu va imprumuta stilul ametitor al managementului fondurilor de investitii, ci se va concentra pe expertizele traditionale in a imbunatati operatiunile companiei. Deoarece GE Capital finanteaza multe afaceri de cumparare, spune el, observa cam 30 de afaceri cu fonduri de investitii pe an.
“Marea majoritate a lor adauga valoare doar din punct de vedere financiar si ignora imbunatatirile operationale”, spune el.
“Daca ai lua pe oricare din managerii de top ai GE si le-ai spune ca trebuie sa cresti cifrele privind profitul de la 4 la 7 in trei ani, aproape oricare dintre ei ar putea.”
Dar acestia nu sunt managerii pe care ii cauta GE. Cu toate ca Immelt a pierdut recent pe unul dintre loctiitorii sai, David Calhoun, care a plecat la un fond privat de investitii, pretinde ca nu este ingrijorat in privinta competitiei de talente organizate de fondurile private, unde pot fi oferite recompense intr-un tip relativ scurt.
“Sunt oameni carora le place munca tematica, care isi construiesc carierele in doi ani, dar eu vreau sa angajez oameni care sunt curiosi sa vada cum lucrurile ajung la un sfarsit.”
Ca parte a strategiei sale, Immelt a retinut inovatia cea mai draconica a predecesorului sau, prin care Welch si-a castigat titulatura de Neutron Jack, prezentarea celor mai slabi angajati ai companiei in fiecare an.
Si chiar daca practica a fost “indulcita” fata de zilele cand 10% din acestia erau concediati, Immelt este de parere ca performanta slaba si lipsa de servicii pentru clienti trebuie inlaturate.
“Nu voi accepta ca nimeni din companie sa fie multumit sa fie pe locul patru”, spune Imelt, referindu-se la NBC Universal, divizia de entertainment. Acest sentiment ar putea fi aplicat si altor afaceri ale imperiului GE.
Neutron Jack si era lui de dragoste dura poate sa fi disparut, dar Immelt nu va renunta la abilitatea nepretuita a companiei de a reusi in conditii grele. Doar puteti sa-l intrebati pe antrenorul lui de baschet din liceu.