Lucian Alexe, general manager Proleasing Grup, vorbește despre începuturile în vânzările auto și cum principiile sănătoase de business și de viață l-au ajutat să facă performanță 20 de ani într-o piață atât de competitivă. Echipa, dezvoltarea continuă și inovarea au stat la baza strategiei câștigătoare. 

Care este, pe scurt, povestea Proleasing Grup?

Compania a fost înființată acum 20 de ani și, când mă uit în spate, văd aproape toate cele 7200 de zile în care alături de o întreagă echipă, am construit cu răbdare și cu perseverență această companie.

Am început în 2001 ca o mică firmă de leasing și, în momentul în care am intuit oportunitatea de a intra în segmentul de vânzare și service pentru mașini, m-am concentrat pe acest proiect.

În anul 2004 am făcut primul pas important în această direcție și am planificat ca în 4 ani să deschidem și să operăm în trei complexe showroom service Ford în Ploiești, Târgoviște și Buzău- lucru care s-a și întâmplat.

Astfel, în 2005, am deschis primul complex showroom la Ploiești, urmând ca în 2007 și 2008 să deschidem complexele Ford din Târgoviște și Buzău. Investițiile în aceste prime facilități s-au ridicat la peste 5.000.000 euro.

Dorința de a ne completa portofoliul și cu o marcă premium ne-a apropiat de BMW, motiv pentru care, în 2012 am pus în funcțiune cel de-al patrulea complex BMW în Ploiesti. Următorul pas a fost în 2018, când am achiziționat activitatea de dealer Hyundai, tot în Ploiești.

Astăzi operăm cele trei branduri și acoperim zona Prahova-Dâmbovița-Buzău cu un portofoliu extrem de competitiv de autovehicule, cu servicii de mentenanță și reparații de cea mai înaltă calitate, dar și cu programe de finanțare sau mobilitate pentru clienții noștri.

Totalul investițiilor în facilitățile în care operăm astăzi depășesc 8.000.000 de euro.

  1. Unde se află compania astăzi în termen de dezvoltare, portofoliu, echipă?

Dupa 20 de ani de existență, perioadă în care am parcurs drumul de la vânzarea de mașini la parterul unui bloc la o companie ce operează o afacere completă de vânzare și mentenanță autovehicule pentru trei branduri extrem de puternice, pot spune că suntem unul dintre cei mai importanți jucători în acest domeniu, cu o cifră de afaceri de peste   1 700 000 000   (1.7 miliarde) lei  Am livrat peste 16.000 de mașini și am facturat peste 720.000 ore de service, ajungând la un profit net de peste   81 000 000 lei.

Proleasing este astăzi un grup cu prezență regională, cu un portofoliu de clienți la nivel național, ce oferă o gamă completă de produse și servicii. Vindem și reparăm mașini noi marca BMW, Ford și Hyundai, vindem mașini rulate și oferim service pentru toate mărcile, vindem piese de schimb și oferim consultanță clienților service-urilor independente, oferim servicii de finanțare, mobilitate și închiriere pe termen lung.

O echipă de 160 de oameni bine pregătiți și motivați, procese de business puse la punct, flexibilitate și suplețe în derularea zilnică a afacerii sunt astazi lucrurile cele mai importante pentru noi.

Avem astăzi un portofoliu extrem de solid de clienți (peste 16.000 pentru vânzarea de mașini și peste 50.000 pentru after-sales) pentru care, ca obiectiv strategic, vrem să ne menținem ca  partener de mobilitate.

  1. Care au fost principalele etape de dezvoltare și cu ce concluzii ați rămas dupa fiecare dintre ele?

De la începutul dezvoltării afacerii, am fost convins că m-am înscris la un maraton și nu la o cursă pe termen scurt. Am considerat și consider că succesul presupune în primul rând muncă.

Fiecare etapă de dezvoltare a fost gândită și parcursă atent și implementată doar după ce am evaluat riscurile, dar și potențialul de business. Important este faptul că de fiecare dată am avut grijă să am lângă mine o echipă de oameni și profesioniști adevărați, pregătiți să se implice total în construirea și consolidarea acestui business.

Strategic am avut și am 4 piloni în dezvoltarea acestei afaceri;

  • Primul dintre ei este echipa. Am vrut să am lângă mine oameni cu aceleași valori morale și profesionale, și care sunt dispuși să-și construiască cu răbdare parcursul profesional.
  • Cel de-al doilea este reprezentat de sănătatea financiară a companiei. Am reinvestit cea mai mare parte a profitului și în permanență am avut grijă de lichidități. În 20 de ani de business nu a fost niciun moment în care să întârziem plata salariilor, a ratelor la credit sau a facturilor de la furnizori și acest lucru a construit relații de încredere cu angajații și partenerii de business, fie ei furnizori sau finanțatori.
  • Cel de-al treilea pilon este reprezentat de dorința de a ține permanent conectată compania și echipa la ce este actual și nou în business-ul nostru. Procesele noastre de vânzare și reparații au fost și sunt permanent adaptate contextului din piață. Astăzi o mare parte a activităților noastre sunt digitalizate chiar dacă vorbim de activități comerciale sau de analiză de business.
  • Al patrulea pilon, și poate cel mai important, este dorința mea permanentă de performanță. Nu doar că îmi doresc să dezvolt o afacere solidă și sănătoasă, dar întotdeauna am simțit nevoia să fiu cel mai bun, indiferent de domeniul de activitate în care am activat .
  1. Care sunt principalele schimbări pe care le-ați observat în piața de vânzări auto din România în ultimii ani?

Încă de acum 4-5 ani am sesizat la clienții noștri, ca în momentul în care au în vedere achiziția unei mașini noi, încep prin a face o prospectare online a produselor și serviciilor similare, a prețurilor pe care urmează să le plătească, sau a facilităților ce urmează să le primească. De asemenea, studiază caracteristicile tehnice, își fac de obicei o configurație și abia apoi vin la showroom. Într-un cuvânt clienții sunt din ce în ce mai bine documentați.

De asemenea începe să fie evident interesul acestora pentru mașinile cu emisii reduse sau zero.

O altă schimbare este aceea a interesului crescut pentru conectivitate, fie că vorbim despre functionalitățile mașinilor  sau de comunicarea cu dealerul.

Din punct de vedere al afacerilor dealerilor este evidentă necesitatea de upgrade al proceselor de business, de automatizare a operațiunilor din back office și aceste lucruri înseamnă deschidere pentru digitalizare și evident, costuri pe termen scurt.

Experiența noastră ne arată faptul că este mult mai sănătos pentru dealer să aibă mai multe mărci în portofoliu, lucru ce îl ajută atât să echilibreze riscurile ce pot apărea, dar să și utilizeze în cadrul întregii afaceri expertiza pe care o primeste de la fiecare brand în parte.

Cred că în viitorii ani, dealerii vor trebui să se orienteze către o gamă mai mare de servicii pe care să le ofere clienților pentru a compensa astfel scăderea veniturilor din after sales și a celor din sales ca urmare a dorinței tot mai evidente a producătorilor de a trece la vânzări directe, online.

  1. Care este structura companiei în acest moment? Care este linia de business cu cele mai bune rezultate și care credeți că va avea cea mai consistentă creștere?

Din punct de vedere operațional avem trei  divizii de vânzare  și reparații a mașinilor noi, câte una pentru cele trei branduri din portofoliu, divizia de vânzări mașini rulate, precum și o divizie ce pune la dispoziția clienților soluții de finanțare sau mobilitate prin închirieri auto pe termen lung.

La toate aceste sectoare de activitate, se adaugă structura de management și suport pentru întreaga afacere.

La nivelul anului 2020 am realizat o cifră de afaceri de 203 milioane lei și un profit de 12,5 milioane de lei.

Structura veniturilor, dar și a profitului, începe să fie mult mai echilibrată între cele 3 branduri,  odată cu creșterea vânzărilor autovehiculelor Hyundai.

Veniturile diviziei Hyundai au reprezentat 13 % din total, dar la nivel de 2021 ponderea va crește la peste 16 %.

Creșterea așteptată de noi din partea diviziei Hyundai este extrem de importantă și se datorează atât maturizării acestui brand în cadrul companiei noastre, cât și creșterii vânzărilor la nivel național.

În următorii câțiva ani cred că cele trei branduri vor fi aproximativ egale ca și pondere în realizarea veniturilor din vânzarea mașinilor noi.

În strategia companiei un loc important îl ocupă divizia de autovehicule rulate care în următorii ani va contribui cu 10% la realizarea veniturilor din vânzări.

Chiar dacă activitatea de after sales reprezintă doar 25% din cifra de afaceri contribuția la realizarea profitului este de 45%.

  1. Ați dezvoltat noi divizii și vă gândiți să dezvoltați în continuare? Despre ce ar fi vorba?

În ultimii ani am acordat o atenție deosebită vânzărilor de piese de schimb de origine către ateliere independente și dorim să consolidăm acest departament . Avem un portofoliu important de clienți, ateliere independente, cărora nu le oferim doar piesele în sine, ci și consultanța tehnică pentru activitatea de reparații.

De asemnea, începând cu anul 2020, am vrut să venim în întâmpinarea clienților noștri prin dezvoltarea unei noi divizii de leasing operațional și inchiriere pe termen lung.

Consider că predictibilitatea estimării unor costuri care vin odată cu leasingul operațional, poate permite unui investitor să gestioneze cu ușurință resursele, cheltuielile neprevăzute și investițiile companiei . Acest avantaj vine împreună cu o mobilitate crescută, în sensul ca această divizie de leasing operațional este cea care poate asigura  o mașină de schimb în cazul în care autoturismul contractat este imobilizat, urmărește și asigură executarea tuturor operațiunilor necesare pentru programare la service, gestionarea anvelopelor sezoniere, asigurarea completă a mașinilor aflate în parc, etc. În fapt, prin această divizie, preluam în numele clienților noștri, întreaga responsabilitate a managementului de flote, aceștia rămânând să fie doar beneficiarii serviciilor noastre.

  1. Cum preconizați că se va schimba comportamentul de achiziție al românilor pe diferite segmente auto?

Profilul clientului de auto, s-a schimbat și se va schimba în continuare și nu doar în România, ci în întreaga lume. Viteza cu care se va întâmpla acest lucru poate fi, însă, diferită de la țară la țară, dar este cert că opțiunile clienților se vor muta către autovehicule electrificate. Motorizările diesel astăzi sunt aproape dispărute de la brandurile de volum și în continuă scădere la brandurile premium.

Cererea pentru sedan este de asemenea în scădere și se așteaptă o creștere a segmentelor Crossover și SUV, atât ca număr de modele cât și ca volume de vânzări.

Aplicațiile și conectivitatea sunt din ce în ce mai dorite și utilizate de către clienți și vor conta din ce în ce mai mult în decizia de achiziție.

  1. Cum arată estimările dumneavostră pentru 2022 și cum ati ajuns la ele după impactul pandemiei?

Pentru a ajunge la bugetarea anului 2022 va trebui să vedem cum vom încheia 2021. Criza globală de semiconductori și influența acesteia în creșterea termenelor de livrare sunt elemente cunoscute și discutate în întreaga lume.

Din punct de vedere al contractării, în 2021 avem o creștere evidentă față de anul 2020   (în cazul nostru de peste 20%), dar livrările efective către clienți s-au diminuat și se vor diminua în următoarea perioadă ca urmare a constrângerilor din fabrici. Chiar dacă la nivelul companiei vom realiza acelasi număr total de livrări ca în 2020 (1500-1600 unități), vom intra în anul 2022 cu un număr important de mașini contractate și care urmează a fi livrate clienților pe parcursul primelor 3-4 luni din 2022.

Este extrem de dificil să bugetăm cifre de vânzări pentru anul 2022 pentru că, cel puțin până acum, nu avem o certitudine a producției. Discuțiile avute cu producătorii ne-au arătat o preocupare extrem de importantă pentru rezolvarea acestor probleme, dar cel puțin până astăzi, volatilitatea este cuvântul cel mai potrivit pentru a defini ceea ce ne așteaptă și în anul 2022.

Așa că pentru anul 2022 vom lucra cu bugete trimestriale pentru vânzări, urmând a ajusta estimările în funcție de reluarea unei cadențe normale la producția de mașini.

Oricum ar fi nu cred ca vom coborî sub 1500 de unități ce urmează a fi livrate în 2022.

  1. Ce ați făcut diferit anul trecut față de ce vă propuseserăți? Ce soluții ați găsit pentru a traversa cu bine 2021 și pandemia?

Din punct de vedere business, în 2020 ne-am concentrat pe clientii de retail și rezultatele obținute ne arată că nu am luat o decizie greșită. Am compensat astfel scăderea cererii din segmentul corporate și la finalul anului 2020 am reușit să nu înregistrăm scăderi față de 2019. Aceeași strategie am aplicat-o și în 2021 și rezultatele sunt extrem de bune. La nivelul contractelor încheiate vom ajunge aproape de 2000 de mașini noi.

Pentru noi pandemia a fost mai degrabă dificilă din punct de vedere al pericolelor sanitare și principala grijă a fost să implementăm în cadrul companiei măsuri de limitare a răspândirii transmiterii virusului. Am conștientizat membrii echipei asupra pericolelor și i-au făcut mult mai atenți și în viața privată. Am aplicat din primul moment recomandările autorităților și am acționat cu atenție și grijă față de clienți.

Chiar dacă am avut  colegi infectați cu Covid nu a fost vorba de transmitere în companie și nu am avut cazuri complicate din punct de vedere medical.

Această atitudine aproape generală a membrilor echipei a făcut ca, încă din luna iulie 2021 să înregistrăm o rată de vaccinare de peste 70%, fapt ce demonstrează în primul rând responsabilitate socială. Această atitudine a fost transmisă și familiilor, iar eu cred că atât compania cât și membrii echipei ne-am făcut și de această dată datoria față de societatea în care trăim.

Sunt extrem de mândru de atitudinea socială a  colegilor mei și consider acest lucru drept o mare realizare. Una dintre datoriile mele de leader este aceea de a împărtășii colegilor mei, pe lângă obiective și strategie de business, și un set de valori sociale la care compania, ca și ansamblu se raporteaza, și să îi conving să se alăture și în viața privată acestei viziuni.

  1. Care considerați că sunt principalele caracteristici ale unui lider cu viziune?

În decursul timpului am avut nenumarate întrebări  pe acest subiect și opiniile mele, chiar dacă au fost transmise cu mai multe nuanțe, au fost aceleași.

Leadership-ul, după părerea mea, trebuie manifestat în funcție de locul în care activezi.

În cadrul companiilor antreprenoriale, leadershipul ar trebui să fie diferit de cel din multinaționale și ceea ce contează cel mai mult, după opinia mea, este exemplul personal.

În tinerețe am lucrat ca inginer militar într-o fabrică de armament și am avut privigilegiul să colaborez cu trupele de parașutiști din armată. I-am cunoscut ca echipe de luptători și ca oameni, iar modelul de leadership al comandanților mi s-a părut excepțional. Comandantul studia cele mai noi tehnici de parașutare și cele mai noi proceduri tactice, le explica pe îndelete echipei și se asigura ca fiecare subordonat le-a înteles. Comandantul sărea primul din avion, era în fruntea echipei lui la parcursul traseelor extrem de dificile, era primul care încerca o armă nouă sau aplica o nouă procedură tactică. Și de fiecare dată echipa îl urma fără ezitare, iar misiunile de luptă se încheiau conform planificărilor. Și după fiecare misiune îndeplinită, atunci când se așezau împreună la aceeași masa, și cu aceeași mâncare în față, comandantul era cel care își ocupa ultimul locul și făcea acest lucru numai după ce se asigura de faptul ca toți membrii echipei sale sunt acolo.

În esență într-o companie antreprenorială cel mai important lucru este să transmiți clar ceea ce vrei, să te asiguri că membrii echipei ți-au înteles cerințele și să fi primul care aplică strategia transmisă, obligația leaderului fiind aceea de a pune la dispoziția echipei resursele.  

  1. Care credeți că va fi impactul mașinilor electrice în România și când previzionați o schimbare radicală a structurii pieței auto?

Schimbarea radicală a pieței auto se va produce până în 2030, moment în care Comisia Europeană interzice punerea pe piață a mașinilor cu motoare convenționale. Și România va trebui să aplice aceste prevederi chiar dacă impactul acestor măsuri este, cel puțin până acum, greu de evaluat.  Vorbim aici atât de infrastructura publică de încărcare a mașinilor electrice, cât și de cea privată, pentru că înseamnă schimbarea obiceiurilor de călătorie.

De exemplu, pentru a ajunge în Thassos în vacanța de vară pentru un drum de 800 km îți sunt  necesare 10-11 ore de la București, si de regulă, oprești 20 de minute la ieșirea din Bulgaria pentru a alimenta. Pe viitor va trebui să “alimentezi” de cel puțin trei ori, iar durata popasului este greu de estimat, dar cred ca va fi comparabilă cu cea din vamă de acum 20 de ani. În esență este greu de crezut că ajungi în mai puțin de 17-18 ore. Vom vedea .

  1. Cum vă imaginați evoluția companiei acum 10 ani?

Acum 10 ani eram în momentul în care semnasem împreună cu BMW scrisoarea de intenție pentru a deveni distribuitorul acestei mărci în Ploiești. Anterior acestui moment, am estimat un sumar al activităților pentru acest brand în primii 5 ani de activitate, cu volume de vânzări și cu număr de mașini în service. Încă de atunci,  exista dorința de a avea trei branduri în portofoliu și să devenim astfel un dealer regional cu prezență comercială dincolo de cele trei județe, să oferim clienților servicii presonalizate.  Din acest punct de vedere suntem acolo unde am planificat.

Nu am avut însă acum 10 ani prea multe de planificat în sfera digitalizării și a modernizării proceselor de business și aici a trebuit să ne adaptăm din mers.

  1. Cum estimați că se va schimba industria în care activați în următorii 20 de ani?

Următorii 20 de ani, sunt la acest moment cel puțin pentru mine, aproape imposibil de prognozat. Pe un termen mai scurt cu siguranță că modelul actual de business se va schimba. Producătorii vor trece la vânzări directe, evident că on line, serviciile after sales vor cuprinde din ce în ce mai mult intervenții în softurile mașinilor, fără atât de multe piese de schimb, făra ulei și filtre, fără atât de multe elemente de frânare.

În calitate de participant  la acest nou model de business trebuie să ai în vedere venituri mai mici, dar și costuri mult reduse, oameni mai puțini, dar mai bine calificați.

Vom vinde mai multe servicii decât produse și va trebui să avem grijă de plus valoarea obținută.

  1. Ce face Proleasing Grup pentru a rezista în top și pentru a face performanță și în următoarele decenii?

Așa cum am spus următoarele decenii sunt prea mult. Însă pentru următorii 10 ani va trebui să fim conectați la toate schimbările din piață și să fim printre primii care le aplicăm corect.

  1. Aveți în plan o extindere națională și regională?

La acest moment ne gândim mai degrabă la o creștere a nivelului de noutate și modernitate în companie, decât la o extindere fizică în alte zone .

Subiecte #proleasing