Cultura organizațională a devenit în ultimii ani un atu, un privilegiu la care lucrează directorii de resurse umane, dar și managerii de echipe, alături de CEO și CFO. O companie care are la bază o cultură organizațională orientată spre angajat, ajută nu doar la planificarea strategică, dar și la implicarea activă a angajaților la un loc de muncă.
Strategia axată pe dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase integrează activități de training, dezvoltarea de criterii de alocare a recompenselor, de promovare și loializare a angajaților. Care este rolul liderilor într-o organizație? Dar al CEO-ului? Cine dă tonul activităților și cine e atent la modul în care această cultură organizațională ar putea să fie adaptată nevoilor angajaților?
Ne răspunde la toate aceste întrebări, Lucian Alexe, CEO Proleasing Motors, Dealer Autorizat BMW, Ford și Hyundai.
Cum arată cultura organizațională la Proleasing Motors astăzi?
Pentru a înțelege astăzi cultura organizațională în cadrul Proleasing Motors este necesar să vorbesc despre originea si evoluția celor 22 de ani de existență a companiei, cu care ne mândrim. Începuturile sunt întotdeauna însoțite de provocări, însă, dacă ai alături de tine oameni de încredere și ești hotărât să ai succes, totul devine mai ușor. Proleasing a fost fondată ca o mică afacere de familie, însă a împărtășit, încă de la început, viziunea unei echipe pe care am ales-o după valori bine stabilite în companie, valori care au definit, de-a lungul anilor, întreaga activitate. Îndrăzneala, perseverența, cunoașterea și respectul au fost pilonii de comunicare în relația cu angajații, acționarii, partenerii sau cu clienții. Fiecare dintre aceștia, dar mai ales toți 4, constituie baza modului în care ne derulăm relațiile.
În ce măsură anii de pandemie și războiul din vecinătate au schimbat paradigma muncii?
Ultimii 3 ani au însemnat pentru membrii echipei Proleasing un extraordinar examen de maturitate, luat cu brio. În primele luni de pandemie am înțeles ce a trebuit să facem astfel încât să ne protejăm, dar să nu oprim activitatea business-ului, și chiar asta am făcut. Am creat un climat de certitudine a afacerii, am oferit suport fiecărui angajat care a avut nevoie de noi și, nu în ultimul rând, am oferit clienților siguranță în interacțiunea zilnică.
Criza prețurilor din domeniul energetic și războiul din Ucraina ne-au găsit, așadar, mai maturi și mai înțelepti ca echipă, și tocmai de aceea, relațiile au fost eficiente, iar încrederea angajaților în companie a fost de nezdruncinat.
În același timp, am aplicat ca strategie de business diminuarea consumului energetic cu 25%, fără să impactăm activitatea business-ulului, și deopotrivă, am și mărit veniturile angajaților astfel încât inflația să poată fi mai ușor de suportat. Am învățat cu totii să gestionăm mai eficient resursele și să diminuăm pierderile.
Un mediu sigur din punct de vedere psihologic are rolul de a potența nivelul de performanță al întregii echipe în organizație. Cum anume pot contribui managerii la consolidarea acestei siguranțe în echipă? Care este rolul autodisciplinei și auto-reglării emoționale în cadrul leadership-ului, al managerilor de echipă în cadrul Proleasing Motors?
Oamenii performează când se simt în siguranță, iar din perspectiva noastră, managerul direct are un rol definitoriu în potențarea unei echipe. Pentru mine, ca CEO, găsesc extrem de important modul în care liderii de echipă reușesc să transmită mai departe oamenilor cu care lucrează suportul, autonomia și libertatea de care fiecare angajat are nevoie pentru a-și găsi motivația. De aceea considerăm că liderii sunt responsabili de inițierea discuțiilor transparente, cu intenția de a-și ajuta echipa. Niciun manager nu rămâne, însă, singur într-o astfel de misiune, sprjinul venind întotdeauna și din partea departamentul de Resurse Umane și din partea mea.
Autodisciplina este un amănunt pe care-l cerem, desigur, de la angajații noștri, și în care ne încredem că funcționează. Pentru Proleasing Motors, e imperios necesar să avem echipe solide, care să se susțină reciproc, să-și împartă reușitele profesionale.
Până acum, am avut norocul unei echipe de manageri exceptionale, care a înteles misiunea companiei și i s-a alăturat, și-a înțeles bine rolul. Însă și noi ne-am adaptat cerințelor angajaților noștri, am fost receptivi. Poate, de aceea, avem și astăzi, manageri care ne însoțesc încă din primul an. Am promovat discuțiile transparente, ferme, bazate obiectiv pe cifre și analize, am încurajat feedbackul constructiv, am respectat promisiunile și am sancționat minciuna.
Cum abordați atragerea candidatilor bine pregătiți? Dar retenția angajaților valorosi?
Pentru noi fiecare angajat este important. De aceea, de fiecare dată când avem deschisă o poziție, urmăm cu rigurozitate, de la HR la managerul de echipă, un proces de recrutare pe care l-am testat de-alungul anilor și care a dat și roade. Însă dincolo de oportunitățile unui job nou, loialitatea este ingredientul pe care ni-l dorim și pentru care depunem efort. Acordăm atenție celor nou veniți, dar mereu avem grijă să-i loializăm și să-i sprijinim pe cei care fac deja parte din echipa noastră.
Avem echipe de oameni cu abilităti și aptitudini diferite, care se completează foarte bine unii cu alții, angajați cu capacități tehnice deosebite, pe care ne bazăm, lideri de echipă cu abilități conversaționale și de negociere în care ne încredem. Împreună, suntem o echipă interdisciplinară de specialiști care a reușit de-alungul timpului să poziționeze Proleasing printre liderii de piață în domeniul auto.
Însă, mai presus de cerintele specifice fiecărui post, ne uităm la caracter, comportament și atitudine. Dacă din punct de vedere al cunoștințelor, o persoană are nevoie de îmbunătățiri, ne asumăm noi rolul de a-l pregăti temeinic prin intermediul echipei noastre. Altfel spus, daca omul e croit bine, e educat și denotă interes pentru companie, punem noi restul ca să fie și mai bine.
Avem o statistică internă, relevantă din punct de vedere al expertizei echipei și a modului în care a fost asimilată cultura companiei. 98% dintre managerii noștri au fost promovați de la funcții de execuție către funcții de conducere în cadrul companiei. De asemenea, aș putea să redau, tot din studiul nostru, câteva procente ce fac referire la vechime. Așadar, 70% din echipa de management, 36% în cadrul diviziei service, 40% în echipa de Back Office și 18% din departamentul de vânzări sunt alături de noi de cel puțin 10 ani.
Care este viziunea CEO Proleasing Motors în ceea ce privește școlile de meserii, profesionale, atât de rare astăzi? Cum se aplică în cadrul companiei?
Oamenii vin si pleacă, dar cei care împărtășesc valorile Proleasing rămân în echipă si fac treabă exceptională.
Anual, aducem în echipele de tehnicieni absolvenți de școli profesionale. În acest moment, 14% dintre angajați este reprezentat de generația Z. Ne străduim să construim caractere, să le arătăm că dibăcia într-o meserie ca mecanic sau tinichigiu sau vopsitor se obține în timp, si e nevoie de răbdare, dar îți aduce stabilitate si o viață mai bună. Dacă reușim să-i păstram un an la noi, nu mai pleacă, nu mai sunt tentați de concurență, încep să se integreze și să se simtă încrezători în ei.
Trainingurile sunt esențiale atât în cadrul activității de service, cât și pe toate palierele de business, de acestea beneficiind, cu regularitate, atât angajații cu experiență, cât și cei nou veniți.
În ce măsură puteți spune că respectarea promisiunilor și încrederea în raport cu angajații impactează relațiile de business dezvoltate de Proleasing Motors cu clienții și partenerii?
Cunoașteți cu siguranță îndemnul “Poartă-te cu ceilalți asa cum ai vrea ca ceilalți să se poarte cu tine”. Este un îndemn simplu, dar care se aplică eficient. Un angajat care se simte în largul lui la locul de muncă, fiind respectat și motivat, dispune de toate resursele necesare pentru a fi o interfață armonioasă în relația cu clienții și partenerii companiei.