Un bun executant nu inseamna intotdeauna un bun manager. Cateodata, performantele obtinute in pozitia de executanti devin chiar un obstacol.
Firmele vor cei mai buni agenti de vanzari, cei mai buni profesionisti in IT, cei mai buni contabili. In momentul in care urmeaza sa fie promovati pentru prima oara intr-o functie de management, acestia au tendinta sa faca in continuare aceleasi activitati, in loc sa-i conduca pe altii. Si aceasta tocmai pentru ca sunt foarte buni in ceea ce faceau pana atunci.
Pentru Doru Colda, actual director de vanzari la producatorul de ciocolata Kandia-Excelent, primul pas in managament nu a fost deloc usor. “Imi sunt vii in minte primele experiente de manager si aplic si acum ce am invatat atunci. Firma la care lucram atunci era in plina expansiune si trebuia sa largim portofoliul de clienti. Pentru ca subalternii mei aveau foarte mult de lucru, la un moment dat am inceput sa preiau din sarcinile lor. In loc sa-i ajut pe ei sa-si creasca rezultatele, faceam eu munca lor. Nu a fost deloc o idee buna”, explica el.
Un alt obstacol pentru tinerii manageri este relatia cu colegii. “A fost greu sa fiu acceptat ca sef de colegii cu care glumeam tot timpul. Dintr-o data ei a trebuit sa inteleaga ca trebuia sa faca ceea ce spuneam eu”, spune el.
Desi multi manageri nu vor sa stie ce probleme personale au subalternii, Colda spune ca este mai eficient ca managerul sa cunoasca aceste probleme.
“Unul din subalternii mei de atunci, care era un foarte bun profesionist, nu reusea sa mai obtina performante si aveam discutii interminabile pe tema asta. Dupa multe discutii am atins si planul personal si mi-a spus ca sotia lui isi pierduse locul de munca”, spune Colda. Pentru a-si rezolva problema el l-a ajutat pe subaltern sa gaseasca un loc de munca pentru sotia lui. “Aveam de ales, fie il dadeam afara pentru ca imi ratam obiectivele din cauza lui, fie rezolvam problema. Am ales sa-l ajut si am reusit sa pastrez un om valoros pentru firma”, explica el.
“Mi-am dorit foarte mult sa ajung in pozitia aceasta”, spune Valentin Benedict, care de 3 luni si jumatate a devenit asistent manager la restaurantul City Grill din Bucuresti. Ca sef peste 85 de angajati, Benedict incearca sa fie foarte intelegator. “Daca unul din ei face o greseala, ii explic cum trebuie sa faca acel lucru corect, aratandu-i chiar eu insumi pentru a exemplifica”, spune Benedict, care spune ca a reusit sa se adapteze in noua pozitie datorita ajutorului primit de la seful lui. Specialistii in managementul resurselor umane spun ca foarte multi proaspeti manageri se confrunta cu o mare problema: vor sa faca ei totul.
“Foarte multi noi manageri au tendinta sa continue sa faca ei in loc sa-i invete pe subordonati sa faca acea sarcina”, spune Adriana Gontariu, Director of Talent Development la Coca-Cola HBC Romania.
Ea povesteste ca de-a lungul timpului s-a confruntat si cu cazuri in care noii manageri nu au agreat deloc aceasta pozitie. “Un angajat al nostru din domeniul IT era absolut innebunit dupa calculatoare si pasionat de ceea ce facea. Pentru ca era foarte bun, a fost promovat in pozitia de manager. Ca manager, a fost un dezastru”, spune ea.
“Faptul ca un angajat este un bun performer individual nu il face si un bun manager. Tot timpul se plangea ca el nu vrea sa faca sedinte, nu vrea sa urmareasca indicatorii firmei si ca vrea in continuare sa stea in fata calculatorului. Pana la urma a plecat in Canada, lucru pe care si-l planificase de altfel inainte sa fie promovat. Oricum, chiar daca nu pleca in Canada, cred ca ar fi trebuit sa se reintoarca la vechea pozitie”, explica directorul de la Coca-Cola HBC Romania.
Pentru a preintampina astfel de cazuri, compania a dezvoltat un program special numit Front Line Management (Prima Linie a Managementului), la care trebuie sa participe toti cei care sunt promovati pentru prima oara intr-o functie management. “Programul include sesiuni a cate doua saptamani, in care managerii invata diverse aspecte legate de ce inseamna management cum ar fi stilurile de conducere, planificarea, managementul timpului, abilitati de prezentare”, explica Gontariu. Dupa ce sunt trecuti prin etapa de training, proaspetii manageri fac diverse simulari (role play), in care invata efectiv sa se comporte ca sefi.
“Am observat ca exista o tentatie foarte mare pentru noii manageri de a se plasa fie la o extrema, fie la cealalta. Ori devin foarte critici cu vechii colegi, ori foarte toleranti si incearca sa pastreze vechea relatie de amicitie. Ambele variante sunt defectuoase”, spune Cristian Balcescu, directorul general al agentiei de turism CMB Travel din Bucuresti. “Chiar zilele acestea vreau sa promovez o angajata si stau de vorba cu ea din timp sa o pregatesc”, spune el.
In majoritatea firmelor, noii manageri trebuie sa invete noile competente chiar la locul de munca.
“Managerii din firma noastra sunt specialisti in IT. Foarte putini dintre ei au facut cursuri de management. Majoritatea invata managementul din mers”, spune Dan Pologea, Programming Team Leader la Ubisoft.
“Dar a aparut necesitatea de a invata noi metode intr-un cadru organizat”, a mai spus el. Pentru ca numarul de angajati a crescut foarte mult firma are in vedere infiintarea unui departament specializat de training.
Dan Pologea este de sapte ani manager in compania Ubisoft si spune ca ceea ce l-a ajutat foarte mult in cariera este pregatirea sa militara. “Eu am absolvit liceul militar din Breaza, dupa care am urmat Academia Tehnica Militara din Bucuresti, facultatea de electronica si informatica. Pregatirea militara m-a ajutat foarte mult in pozitia de management pe care am ocupat-o mai tarziu”, spune el. “In liceu, cei din clasele superioare erau comandanti la clasele mai mici. Astfel, trebuia sa supraveghem cum se facea curatenia, organizarea meselor, ceea ce nu era simplu. Liceul avea atunci peste 1.000 de elevi”, explica Dan Pologea.
Cu mii de angajati si zeci de nivele ierarhice, si multinationalele au, ca si armata, criterii foarte stricte pentru promovarea angajatilor. La Coca-Cola HBC Romania, de exemplu, fiecare angajat primeste un indicator pentru noua competente. “Cea mai importanta dintre aceste competente este pasiunea”, precizeaza Gontariu.
In momentul in care se decid promovarile la Coca-Cola se face o analiza a acestor competente si a capacitatii fiecarui angajat de a trece la un nivel superior.
La Procter & Gamble, promovarile sunt planificate cu doi ani in avans, ceea ce permite companiei sa acorde fiecarui angajat proiecte care sa-i dezvolte acele abilitati care-l pregatesc pentru urmatorul nivel ierarhic.
Mai mult, fiecare manager din aceste companii trebuie sa-si aleaga din timp succesorul, astfel ca tot timpul trebuie sa se stie cine urmeaza sa ocupe o pozitie in momentul in care ea este eliberata.
Asta nu inseamna ca multinationalele nu dau dovada de flexibilitate. La Procter & Gamble (P&G) Romania, filiala locala a producatorului american de bunuri de larg consum, noii manageri sunt lasati sa greseasca atat timp cat greselile lor nu cresc costurile companiei.
“In P&G greselile sunt vazute ca oportunitati de a invata, atat timp cat nu sunt foarte costisitoare”, spune Ahmed Abdulkarim, directorul de resurse umane al companiei. El spune ca in P&G, 50% din responsabilitatea fiecarui manager este reprezentata de dezvoltarea subalternilor directi.