Radu Timiș nu crede că spiritul antreprenorial poate fi dobândit, ci că pur și simplu te naști sau nu cu simțul banilor. Simte că are piețe și nișe noi de atacat, iar lista de planuri pe care vrea să le pună în aplicare e lungă. Plin de optimism, declară că a bugetat pentru anul în curs o creștere de 25% a afacerilor, dar că nu s-ar mira ca plusul să fie chiar și de 50%, în condițiile în care anul trecut compania a înregistrat o cifră de afaceri de 83 de milioane de euro și cel mai bun EBITDA, de 10,5 milioane de euro, din istoria CrisTim.
Plin de optimism și în privința rezultatelor imediate, dar și a celor pe termen lung, Timiș crede că peste zece ani businessul pe care îl conduce va fi de cel puțin cinci ori mai mare decât acum, cu vânzări de 400 de milioane de euro. La 50 de ani, el spune că visul său a fost mereu să fie numărul unu în piață și “când am făcut compania mi-am propus să aibă o viață de 100 de ani”.
Deși a fost tentat să-și facă o farmacie în loc de chioșc (“iar cu ambiția și tenacitatea mea ajungeam departe”), este încredințat că alegerea făcută este potrivită. “Viitorul businessului, în afară de energie, va fi mâncarea”, spune Timiș, care face referire la prognoza ONU pentru 2030, când prețurile alimentelor ar putea fi de 100-170 de ori mai mari decât acum. “În cinci ani, când se va termina criza, va începe criza alimentară, iar alimentele vor fi precum aurul.”
Cel mai puternic impact asupra afacerilor îl va avea noua tehnologie de producție: în procesul de fabricație vor fi folosiți mai puțini conservanți – sau chiar deloc -, iar termenul de valabilitate poate fi extins cu 300%. 4 milioane de euro din cele 24 de milioane de euro investite în ultimii trei ani au fost folosiți pentru utilajul care face posibile aceste lucruri, utilaj de ultimă generație, care are o greutate de 45 de tone. Tehnologia este folosită acum doar de alte două firme europene, la o capacitate mai mică.
Gama Vitality, mezeluri fără niciun fel de conservanți, ar urma să fie lansată în circa o lună, iar Timiș estimează că ar putea atrage clienți din rândul celor care nu mănâncă deloc mezeluri (circa un sfert din cumpărători), considerându-le nesănătoase.
Concret, produsele ambalate și etichetate sunt scufundate în apă rece timp de 8 minute, la o presiune de 6.000 de bari, de 9.000 de ori mai mare decât presiunea atmosferică. Prin acest tratament, sunt distruse toate virusurile și bacteriile din produs, celula de carne rămâne vie, iar proprietățile nu sunt afectate. Tratate astfel, mezelurile CrisTim au un avantaj în ce privește exporturile: termenul de garanție este mai mare, iar exporturile vor putea fi făcute cu vaporul și nu numai cu avionul. Iar costul de transport cu vaporul, mai redus, va permite produselor să aibă prețuri competitive la raft. În ultimii ani compania a pus accent pe exporturi, mezelurile fiind vândute în 16 țări europene. 13% din volumul mărfurilor produse pleacă peste granițele țării, exportul fiind, după spusele antreprenorului, mai profitabil decât vânzarea pe piața internă. Timiș vrea să exploateze la maxim respectivul filon și țintește să ajungă la o pondere de 25-30% din volumele produse prin intrarea pe noi piețe, ca Rusia, China, Japonia, Coreea. În opinia sa, este doar o chestiune de timp până când mezelurile CrisTim vor intra în magazinele rusești sau chineze.
Tot grija mai mare a consumatorilor pentru alimente sănătoase îl face să creadă că produsele bio sunt “o nișă extraordinară pentru viitor”, iar primul pas în acest segment îl va face cu lactatele. CrisTim va finaliza în câteva luni fabrica de lactate și va lansa laptele “Mândruța”. Antreprenorul spune că marele avantaj al acestei unități de producție este chiar amplasarea ei – lângă grajduri, iar astfel laptele intră direct în procesare. “Vom avea un control total al trasabilității”, argumentează Timiș, care crede că va obține certificarea pentru produsele ecologice în trei ani. Singurele produse ale căror vânzări au crescut în perioada de criză au fost cele bio, cu 20%, “dar și baza de plecare este mică”, spune președintele CrisTim. El constată că există oameni dispuși să plătească mai mult pentru calitate mai bună. “Ești mai câștigat dacă mănânci mai puțin și sănătos decât mult și de calitate inferioară”, admite omul de afaceri, care face regulat mișcare, încă din tinerețe, fiind de altfel absolvent al Facultății de Educație Fizică și Sport.
La nivel de rețete, compania nu pregătește mari surprize. “În mezeluri există o gamă definită de produse pe care o mănâncă românii, e foarte greu să vii cu noutăți deosebite”, explică omul de afaceri. El își amintește că în perioada de creștere economică, când cumpărătorii erau mai cheltuitori decât acum, a lansat chiar și 30 de produse noi într-o singură lună, dar din acestea în portofoliu rămâneau doar unul sau două produse. “Acum nu mai vor să riște nimic; cumpără exact ce au plănuit acasă, știind precis cât vor să cheltuiască.” Piața preparatelor din carne, evaluată la o valoare anuală de circa un miliard de euro, reunește un număr mare de procesatori, printre care cei mai cunoscuți sunt Agricola, Fox, Marex, Caroli, Angst, Aldis Călărași, Ana și Cornel sau Meda.
O altă direcție pe care vrea să o atace sunt vinurile și lactatele. Omul de afaceri, care a înregistrat cu zece ani în urmă marca “Dona Cristina”, crede că va face în câțiva ani “cel mai bun vin care se bea în România”. Pentru asta a plantat anul trecut 32 de hectare de vie, cu clone din Italia.
Bugete de investiții sunt “la îndemână” și pentru creșterea numărului de magazine din rețeaua CrisTim, în care se vând acum 3% din produsele fabricilor. Chiar dacă vor deschide noi spații, ca magazine de proximitate, Timiș precizează că scopul lor este să pună pe rafturi propriile mărfuri și nu să intre în competiție cu lanțurile internaționale. Un alt plan este să facă un magazin cu mezeluri super premium, sub brandul Matache Măcelarul, conceptul fiind gata de pus în aplicare, chiar dacă pașii următori nu sunt bătuți în cuie.
CrisTim a cumpărat spre finalul anului trecut marca Matache Măcelarul pentru că avea nevoie de un brand premium în portofoliu; de altfel, mărcile sunt preferate și pentru viitoarele potențiale achiziții. Matache Măcelarul nu va rămâne numai în zona de lux, ci va coborî și în stradă: compania pregătește lansarea unui nou concept pentru piața românească, căruțele “vieneze”. Este vorba de
200 de căruțe care, sub numele “La Matache”, vor vinde, din luna martie, în zonele aglomerate din Capitală și din întreaga țară, cârnați, bere, sandvișuri și preparate la grătar.
Povestea Salamului Săsesc
“În clasa a patra eram chibiț la poker, pentru că eram trei copii, iar tata șofer, și astfel cu banii nu ne întâlneam niciodată.” Își amintește acum oarecum amuzat că era de mic tentat să câștige propriii bani, iar în clasa a șaptea și-a cumpărat un rând de haine cu banii câștigați la poker, un joc ilegal la acea vreme. Cu trecerea timpului s-a descurcat din ce în ce mai bine. Spune, de pildă, că student fiind, a primit de la părinți în prima lună 400 de lei de cheltuială, iar după trei luni trimitea el bani acasă. A absolvit cursurile Facultății de Sport, iar în vremea studiilor era șef de cantină, responsabil cu discoteca Preoteasa, iar în vacanța de vară era șeful salvamarilor din Costinești și a discotecii Ring din aceeași stațiune. Vindea blugi, aduși din Italia de colegii din echipele de volei. Cu alte cuvinte, a avut chiar din tine-rețe și fler pentru a câștiga bani, dar și încre-derea că se poate îmbogăți. “Important este visul pe care îl ai”, susține Timiș, care nu s-a lăsat descurajat nici după ce a pierdut de două ori tot ce a investit.
Prima afacere, povestește el, a fost în domeniul bijuteriilor, importând argint și gablonzuri din China. În 1991 “aveam un angajat chinez și eram printre primii oameni de afaceri români care lucrau cu China”, spune antreprenorul care își amintește că atunci când mergea după marfă era așteptat cu stegulețe și cu covorul roșu. Chiar și după primele eșecuri nu a renunțat la ideea de a clădi propria afacere și a încercat din nou. Fără capital, ci doar cu 700 de dolari împrumutați, nu putea să viseze decât la un chioșc mic, de 12 mp, pe care l-a deschis în Piața Gorjului. A ales, într-o vreme când chioșcurile se axau pe vânzări de cafea, băuturi și țigări, să pună pe rafturi alimente – mai ales brânzeturi și lactate, pe care le aducea din fabrici ale sistemului de stat. Cum vreme de doi ani calitatea acestora a scăzut permanent, s-a gândit că “singura șansă era să le facem noi, pentru că deveneau de nemâncat”. A găsit un spațiu în Pajura, în care fusese un aprozar, a construit un etaj, iar în doi ani carmangeria ajunsese la un volum de 7 tone pe an. Când a produs prima șarjă de 500 kg de mezeluri și-a propus să ajungă numărul unu în producția de mezeluri în cinci ani. A avut nevoie de șapte ani.
Încă din 1994, spune Timiș, a intuit că standardele de producție vor deveni importante odată cu aderarea la Uniunea Europeană și curând a început construcția unei fabrici noi, în Bucureștii Noi, cu o capacitate anuală de producție de 25 de tone. Când fabrica a fost gata, au fost instituite zonele defavorizate și, povestește Timiș, “aveam o competiție cumplită din partea celor care nu plăteau taxe vamale și erau scutiți și de impozitul pe profit”. În acel moment a decis să facă o altă fabrică, la Filipeștii de Pădure. A găsit un spațiu al unui fost CAP, din care rămăseseră doar câțiva stâlpi de fier. A început cu un simplu abator și, de la o capacitate de 25 de tone, a ajuns la 150 de tone; acum, acolo este o platformă industrială cu patru fabrici.
Fără acest efort, în prezent n-ar fi lideri de piață, spune convins Timiș.
Un catalizator al afacerii a fost decizia de a construi un brand, iar despre succesul Salamului Săsesc Timiș admite că este “un fenomen care se întâmplă o dată la 100 de ani”. Povestește acum că vedea la televizor reclama unei beri și a constatat că în 30 de secunde de spot TV numele brandului apărea – vizual sau auditiv – de 16 ori. A făcut un pitch în care a cerut să apară numele CrisTim de tot atâtea ori. A ales spotul cu fetița sâsâită, deși nimeni din echipa companiei și nici chiar soția sa nu au fost de acord. Era convins că acea reclamă va face istorie și așa a și fost. “Din acel moment vânzările au plecat ca racheta”, spune plastic omul de afaceri. Deși au început și alții să producă salam sub același nume, cererea era de zece ori mai mare decât puteau să producă. În fiecare lună creșteau capacitatea și tot nu făceau față comenzilor. “Brandul era așa de puternic încât nici nu conta cine îl făcea și ce gust avea”, afirmă proprietarul CrisTim. Profitul net la acea vreme era de un milion de dolari pe lună, bani care erau, fără excepție, investiți pe platforma de la Filipești. Spune că nu a cumpărat case sau mașini, dar, cu această strategie, s-a detașat de concurență. Salamul Săsesc, deși plasat în segmentul premium, este și acum, conform reprezentanților companiei, cel mai vândut salam din România, fiind unul dintre cele mai profitabile produse.
O perioadă fără egal
Își amintește entuziast de anii 2000-2004, pe care îi consideră cea mai bună perioadă. Afacerile sale creșteau cu 40% în fiecare an, “era o adevărată emulație, mi se părea că nimic nu are limită, luasem și ferma”. Pe atunci, singurul lucru care nu a fost pozitiv a fost că nu urmărea foarte atent costurile. Dar chiar și atunci când antreprenorii făceau greșeli strategice, profitabilitatea era atât de mare, încât greșelile erau depășite lejer. “Nu ne vom mai întâlni cu asemenea creșteri, dar acum am ajuns să știm exact cât ne costă orice în lanțul de producție.” Acum totul este eficientizat, atent urmărit și normat. Dacă, de pildă, un șofer iese din traseu cinci kilometri, plătește pentru ocol. “Fiecare om este centru de cost, avem trasee foarte bine puse la punct”, susține Timiș, care spune că poate ști toate amănuntele despre produse, de la ce fel de cereale mănâncă animalele la recepția cărnii (“o facem în funcție de ph, care este un indicator pentru sănătatea animalului”) și până la numele celui care face livrarea în magazin. Un alt exemplu este că fiecare dintre cei 140 de oameni care lucrează în vânzări știe în orice moment profitabilitatea aferentă oricărui produs vândut și implicit cât câștigă în luna respectivă. Astfel, explică omul de afaceri, fiecare angajat este creativ și poate să estimeze cum aduce plus valoare activității.
Pentru a ajunge la acest nivel de eficiență a fost însă nevoie de experiența unor executivi școliți în multinaționale, pe care Timiș i-a angajat în 2004, când s-a retras pentru o perioadă din afaceri. Își amintește că s-a hotărât să facă acel pas pentru că ascultase specialiști în afaceri care veniseră la conferințe în România și povesteau despre viitor și globalizare. “M-am gândit că dacă nu schimb ceva, șansele de supraviețuire sunt mici. Erau o mulțime de povești despre ce înseamnă specialiștii din multinaționale.” Dar, de-a lungul celor patru ani și jumătate, cât a stat deoparte, modul de lucru s-a schimbat și nu în bine, consideră Radu Timiș. Tot el spune că în acei ani piața creștea cu 40% și CrisTim bătea pasul pe loc, dar că nu s-a amestecat în afaceri pentru că echipa de conducere și-a respectat obiectivul principal.
Până în momentul când s-a întors la conducerea companiei, în februarie 2009, competiția câștigase teren. Iar firma s-a confruntat cu o pierdere masivă, de 600.000 de euro, în condițiile în care ar fi trebuit să facă profit de circa un milion de euro în luna februarie. Acela, mărturisește Timiș, a fost momentul când i-a fost frică de faliment și s-a gândit să facă un parteneriat cu o multinațională. Pe de altă parte, s-a obișnuit de-a lungul anilor cu managementul de criză, în fiecare zi fiind probleme capitale de rezolvat. Chiar dacă “sunt momente în care simți că pierzi controlul și nu îți ții în frâu spaimele și fricile, e o stare cu care te obișnuiești și îți asumi acest lucru”, spune Timiș. În opinia sa, și partea logică, și cea emoțională sunt la fel de importante în afaceri, iar diferența dintre doi manageri o face atitudinea. “Eu nu caut vinovați, ci modalități de rezolvare a unei probleme.” Decizia de a găsi un partener străin l-a dus la masa negocierilor cu Campofrio, cu care a discutat vreme de un an. Și totuși, n-a putut merge până la capăt. Își amintește că ajunsese la momentul semnării și vreme de o săptămână s-a tot frământat în privința deciziei. O gafă de-a spaniolilor a înclinat decisiv balanța. “Au fost foarte ne-eleganți; eram pe terasă la Ritz la Madrid cu membrii din board-ul Campofrio și un acționar i-a spus soției: <Doamnă, după această achiziție vă veți putea plimba pe această stradă să cumpărați orice din magazinele de aici>. A fost o gafă cumplită și soția mea le-a spus că oricum își permitea să facă acest lucru de multă vreme.” Nu vrea să dezvăluie valoarea la care se ajunsese în urma negocierilor, spune doar că “era o sumă foarte mare, oricine ar fi fost tentat, mai ales că nu vindeam toată compania; eu luam 49% din Campofrio și ei 51% din CrisTim”.
Antreprenorul spune că nu a avut niciodată un milion de euro, pentru că întotdeauna a investit mai mult decât a câștigat. Ba chiar, în plină criză, a adus el propriile resurse în firmă, pentru că s-a “jucat” cu acțiuni la Tunele Brașov la bursă, a vândut înainte de criză, iar câștigul (de ordinul milioanelor de euro) a fost de 10 ori mai mare. S-a dezvoltat mereu pe credit, iar relația cu băncile este foarte bună, având dobânzi de 3,5 – 3,6%, deoarece capitalizarea sa în firmă este foarte mare. “N-am avut niciodată noțiunea de <banii mei>, mereu am considerat că sunt banii companiei.”