Trainingul este din ce in ce mai mult considerat un factor cheie in dezvoltarea resursei umane din organizatii si, ca urmare, se constata cresterea si diversificarea cererii pietei, cresterea calitatii programelor oferite si marirea pietei de training. Cu toate acestea, pe piata romaneasca exista inca multe companii care sunt mai interesate sa afle daca trainingul s-a ridicat la nivelul asteptarilor angajatilor, decat daca investitia in cursul respectiv se va intoarce in organizatie.
“Return on investment” este probabil scopul principal al oricarei evaluari, dar experienta totusi redusa a pietei romanesti face ca o formula stricta si perfect masurabila a intoarcerii investitiei in training, la acest moment, sa reprezinte mai degraba un deziderat decat un fapt, releva un studiu realizat recent de compania Interact.
Studiul a incercat sa determine care sunt criteriile dupa care se evalueaza calitatea si aplicabilitatea programelor de training implementate, din punctul de vedere al companiilor care achizitioneaza astfel de programe. La aceasta cercetare au participat atat firme multinationale, cat si companii romanesti mari care au o cultura si strategie canalizata pe dezvoltarea resursei umane.
Pentru determinarea gradului de profunzime in care firmele evalueaza programele de training, au fost luate in considerare patru niveluri de evaluare, plecand de la evaluarea reactiei imediate si pana la evaluarea recuperarii investitiei in training:
1. Evaluarea reactiei imediate – masura in care cursul a fost la nivelul asteptarilor participantilor;
2. Evaluarea invatarii – masura in care participantii au retinut notiunile prezentate in timpul cursului;
3. Evaluarea comportamentului si aplicarii – masura in care participantii aplica ceea ce au invatat, dupa terminarea trainingului;
4. Evaluarea recuperarii investitiei in training – masura in care suma investitiei in training contribuie la rezultatele organizatiei.
Studiul realizat de Interact a aratat ca marea majoritate a firmelor aplica primele trei niveluri de evaluare a programelor, ceea ce demonstreaza ca evaluarea unui training a incetat a mai fi un procedeu intuitiv, ci devine parte integranta a proceselor de evaluare a companiilor.
“Faptul ca nivelul patru este inca destul de slab accesat, ne arata totusi ca nivelul corelarii cantitative al eficientei programelor de training cu rezultatele financiare ale companiilor poate fi imbunatatit, iar in conditiile dezvoltarii tot mai mari a pietelor concurentiale aceste intrumente vor fi din ce in ce mai mult dezvoltate”, se arata in studiu.
Instrumente de evaluare
Pentru fiecare nivel in parte au fost predefinite o serie de instrumente, iar fiecare firma care a participat la studiu a bifat instrumentele folosite.
Astfel studiul a aratat ca, pentru a determina masura in care cursul a fost la nivelul asteptarilor participantilor (nivelul 1), modalitatea principala de evaluare o reprezinta discutia cu partipantii, rolul acestora fiind extrem de important in evolutia ulterioara a parteneriatului dintre firma de training si compania client. In afara de aceste discutii, formularele de evaluare sunt cele mai folosite instrumente. Acestea sunt fie dezvoltate de firma de training, fie intern.
Pentru evaluarea invatarii (nivelul 2), 80% din companiile participante la studiu au declarat ca organizeaza sesiuni de follow-up, un indicator important ce demonstreaza preocuparea pentru acumularile si transferul catre practica a cunostintelor. Un alt instrument utilizat intr-o mare masura de firme il reprezinta studiile de caz. Pentru evaluarea invatarii, companiile mai utilizeaza si testarile – fie la inceputul si la sfarsitul sesiunilor, fie pe parcursul acestora – metoda utilizata insa mai rar.
Atunci cand firmele doresc sa determine in ce masura participantii aplica ceea ce au invatat la training (nivelul 3), cele mai utilizate instrumente sunt valuarea in cadrul performantei anuale (utilizat de 66% din companiile chestionate) si urmarirea planului de dezvoltare anual. “Corelarea trainingului cu performanta actuala arata grija fata de rezultate si investitia facuta in astfel de servicii, iar integrarea in planul de dezvoltare anual arata importanta acordata trainingului ca instrument de dezvoltare a angajatilor pentru performante sporite”, se arata in studiu. Un alt instrument important al nivelului 3 este aplicarea efectiva in proiectele derulate de participanti, lucru care poate genera o masurare cu mai mare acuratete a relevantei unui anumit program de training.
In ceea ce priveste evaluarea recuperarii investitiei in training (nivelul 4), cele mai utilizate instrumente sunt informatiile colectate prin HRIS (Human Resources Informational System), evolutia indicatorilor companiei sau alte instrumente dezvoltate intern. Studiul realizat de Interact arata ca numai 17% din companiile participante au declarat ca pentru a determina masura in care suma investita in training contribuie la rezultatele organizatiei folosesc evolutia indicatorilor companiei si doar 11% utilizeaza informatii colectate prin HRIS. De asemenea, numai 3% folosesc alte instrumente dezvoltate intern.
“Rezultatele obtinute despre modul in care firmele masoara returnarea investitiei in training corespund oarecum si cu ceea ce se intampla la nivel international, unde foarte putine firme mari, cu traditie indelungata in managementul resurselor umane, ajung sa coreleze rezultatele organizatiei si investitia in training, prin ceea ce managementul cunoaste sub numele de Balanced Score Card”, a declarat Adina Luca, Development Department Manager Interact.
“Este un proces dificil, care necesita foarte multe informatii (cine a fost la ce curs, ce a aplicat, cat a costat cursul si costul de oportunitate – cat ar fi produs daca nu ar fi fost la curs – si cat din rezultatul concret al firmei este legat in mod direct de participarea lui X la un curs de doua zile). Pe de alta parte, returnarea investitiei pe care o masoara nivelul 4 de evaluare este scopul principal al oricarei evaluari si numai 25% din respondenti au incercat o astfel de evaluare”, a adaugat Adina Luca. In opinia sa, cauzele cele mai probabile sunt:
* folosirea scazuta a sistemelor informatice HRIS acolo unde exista;
* lipsa sistemelor informationale integrate care sa colecteze informatii despre programele de training facute, costurile asociate acestora, inclusiv costuri de oportunitate, si rapoarte de comparare intre rezultatele organizatiei si performanta individuala si legatura cu programele de training implementate;
* perceptia managementului asupra trainingului ca fiind o activitate extra si a carui finalitate si consecinta este greu de determinat. Prin urmare, departamentul de Resurse Umane pune mare accent asupra reactiei imediate la curs (nivelul 1) ca fiind o modalitate rapida de a demonstra managementului rezultatele pozitive ale cursului;
* responsabilizarea insuficienta a participantilor la training pentru a aplica cunostintele – demonstrata de procentul relativ scazut al urmaririi planurilor de dezvoltare anuale;
* corelarea insuficienta a obiectivelor individuale ale participantilor si proiecte din organizatie cu abilitatile dobandite la cursuri – doar 50% din firmele intervievate folosesc proiectele interne ca modalitate de evaluare a invatarii;
“Este bine ca exista o preocupare pentru evaluare si ca majoritatea firmelor merg cu succes pana la integrarea rezultatelor training-ului in evaluarea performantei anuale a angajatilor. Posibile actiuni ar fi: informatizare pentru crearea bazei de date de competente existente in organizatie si cum evolueaza, consultanta de specialitate pentru a identifica aceste competente si a le dezvolta conform strategiei organizatiei, mai multa legatura intre managerii de linie si departamentele de resurse umane, sprijin reciproc si intelegere mai mare reciproca”, a mai spus specialistul Interact.