Pentru a putea face fata concurentei, companiile trebuie sa dispuna de inovatii. Nu se mai pune problema daca ar trebui sa avem inovatii, ci conditiile care trebuie create pentru instituirea unui management al inovatiei eficient. Marile intreprinderi care sunt puse sub presiunea concurentei internationale dispun de instrumente pentru management-ul inovatiilor. Coordonarea specialistilor si impedimentele organizatorice constituie principalele probleme cu care se confrunta companiile. Intreprinderile mici si mijlocii au insa alte probleme, si anume discrepantele intre “a sti” si a putea realiza”.
Termenul inovatie” lasa loc la multe interpretari si de aceea este nevoie de o clara precizare a continutului termenului in mediul economic.
Activitatile de inovatie au in general patru caracteristici. La baza se afla gradul de noutate, acest lucru presupunand ca procesul inovator sa aiba loc pentru prima data in compania respectiva. O data cu cresterea gradului de noutate, se ivesc probleme de management si riscuri. Trebuie precizat ca o inovatie nu inseamna numai definirea si conceperea unei noutati, inventii, ci si punerea ei in practica. Astfel, putine inventii ajung sa fie inovatii. Riscul de a esua este mare, deorece exista, pe langa riscurile tehnice, si cele economice si sociale. Riscul social implica acceptarea noutatii de catre opinia publica (de exemplu tehnologia genetica si energia atomica). Inovatiile se realizeaza in mai multe faze ce nu se deruleaza cronologic – uneori activitatile sunt realizate paralel, alteori secvential. Aceste faze si imposibilitatea cronologizarii lor sunt cauzele principale ce determina complexitatea proceselor inovatoare. Cu cat complexitatea este mai mare, cu atat apar mai probabil conflictele datorita diferentelor de interpretare si pot duce la ingreunarea calitatii de rezolvare a problemelor (angajatii departamentelor de marketing privesc problema altfel decat cei de la departamentul financiar sau de fabricatie). Din punct de vedere economic trebuie evitate conflictele de ordin valoric si socio-emotional ce apar din cauza fricii angajatilor de a-si pierde autoritatea sau chiar locul de munca sau din cauza intrepretarii diferite a reprezentarii etice si ecologice a inovatiilor.
Tipuri de inovatie
Pentru a intelege mai bine management-ul inovatiei, trebuie sa se faca o clasificare a urmatoarelor tipuri de inovatie:
* Inovatiile de produs sunt acele reinnoiri ale produselor unei companii. Prin termenul de “produs” se inteleg bunurile economice materiale si imateriale oferite unei piete pentru a fi achizitionate, utilizate sau consumate si care ar putea satisface o dorinta sau o nevoie.
* Inovatiile de proces cuprind reinnoirea proceselor de productie in intreprindere prin combinarea factorilor de productie (de exemplu inovatii in domeniul logisticii, fabricatiei si vanzarii).
* Inovatiile de ordin social cuprind deciziile legate de departamentul de resurse umane (de exemplu sisteme noi de salarizare, de calculare a orelor de lucru, introducerea a noi sisteme de scolarizare sau training)
Desfasurarea proceselor de inovatie
Cu toate ca in practica exista numeroase moduri de a imparti aceste proces in etape, vom urmari aici modul de impartire cel mai simplu.
Avand in vedere cele mentionate mai sus si anume ca inovatie si inventie sunt doua lucruri diferite, este clar ca un proces cuprinde cel putin doua faze: aceea de generare a ideilor si cea de realizare a lor. Aceasta clasificare necesita o detailare. Faza principala de generare a ideilor cuprinde activitati legate de cercetare. Economic vazut, nu este rentabila punerea in practica a unor idei ce nu corespund telurilor sau strategiei intreprinderii. Se recomanda de aceea concentrarea pe competentele de baza ale intreprinderii. Partea creativa a generarii ideilor este denumita “gasirea ideilor”.
In faza ultima a realizarii, implementarea planului de inovatiei ocupa un loc principal. Aceasta cuprinde alte activitati creative. Acceptarea ideilor este posibila numai daca anumite conditii sunt indeplinite (de exemplu, reducerea preturilor unui produs nou pentru a castiga clienti).
Oamenii in cadrul procesului de inovatie
Succesul realizarii inovatiilor depinde in mare parte de deciziile luate de oameni. Conform conceptului “omul complex” creat de Edgar H. Schein, exista urmatoarele presupuneri:
– oamenii sunt adaptabili la schimbari. Ierarhia nevoilor lor se schimba in conformitate cu situatia si timpul
– oamenii sunt capabili sa invete, iar acest lucru se realizeaza prin experientele de la locul de munca.
– nu exista un singur concept de management care sa obtina aceleasi rezultate la toate categoriile de angajati. Depinzand de motivele, capacitatile si activitatile fiecaruia, fiecare om raspunde altfel la conceptele de management si instrumetele acestora.
La generarea ideilor este nevoie de creativitatea oamenilor care poate fi definita ca o combinatie intre elemente cunoscute si elemente noi, combinatie facuta prin operatii de gandire ale oamenilor. Astfel, creativitatea nu este o caracteristica ce defineste o elita, ci un potential. Diferit este insa modul de indeplinire al acestui potential creativ. Creativitatea nu se invata, insa poate fi dezvoltata si de aceea sarcina conducatorilor in intreprindere este aceea de a asigura un mediu de lucru propice dezvoltarii creativitatii.
In timp ce creativitatea apartine sferei “a putea”, a fi dispus sa inovezi tine de sfera “a vrea” a oamenilor. A fi dispus sa inovezi inseamna cu alte cuvinte a nu fi impotriva schimbarii. Acest fenomen poate fi imbunatatit printr-o buna informare, cooperare si training.
Instrumente de conducere
Conducerea intreprinderii se serveste de anumite instrumente pentru a realiza telurile intreprinderii. In cazul management-ului inovatiei aceste instrumente trebuie special profilate.
Cultura intreprinderii – cuprinde normele, valorile si modul de gandire ce influenteaza comportamentul tuturor angajatilor si reprezinta in afara intreprinderea. Caracteristicile culturii unei intreprinderi sunt:
– profilul personalitatilor cadrelor de conducere, mai ales mentalitatea lor
– tipul comunicarii atat in interiorul, cat si in exteriorul intreprinderii (comunicarea cu angajatii sau clientii)
– Modul de delegare a cadrelor superioare, ce cuprinde printre altele si acordarea unei responsabilitati mai mari
Alte elemente ale culturii ce trebuie luate in considerare sunt:
– cadrele de conducere trebuie de asemenea sa participe la procesul de inovatie;
– initiativele trebuie rasplatite;
– pot fi facute greseli in activitati ce nu sunt de rutina, cu conditia ca ele sa nu apara in mod frecvent si sa constituie o modalitate de imbunatatire;
– clientii vor fi tratati cu respect si priviti ca sursa de idei;
– fiecare superior trebuie sa incurajeze creativitatea subordonatilor lui;
– daca ideile unui angajat sunt respinse, trebuie sa i se explice clar si detaliat motivul.
Culturile intreprinderilor ce nu dau importanta elementelor menite sa creeze si sa sustina o clima propice inovatiilor, nu vor putea sa faca fata concurentei existente pe piata economica.
Sistemul de strategie
Trebuie mentionat ca inovatia nu trebuie realizata de dragul inovatiei, ci ea trebuie sa sprijine realizarea telurilor intreprinderii. Conform conceptului de management Management by Objectives, trebuie sa se concretizeze pentru fiecare angajat in parte care sunt telurile unei inovatii.
Unui angajat din departamentul de marketing, exemple de astfel de teluri ar fi: noi segmente de piata ce trebuie cucerite, noi medii de comunicare, teste de piata pentru un nou produs. Pentru un angajat din departamentul de fabricatie telurile ar putea fi: experimentarea unei noi masini sau imbunatatirea procesului de fabricatie.
Pentru realizarea telurilor mentionate mai sus este nevoie de un sistem de strategii. Deciziile strategice trebuie sa garanteze viitoarele succese ale intreprinderii. Cunoasterea competentelor de baza si a pozitiilor strategice este utila angajatilor pentru a sti in ce directie sa genereze ideile ce duc la inovatii. De asemenea, mai trebuie sa se raspunda la urmatoarele intebari:
– Care sunt punctele slabe si cele tari ale intreprinderii?
– Ce fel de si cate resurse (personale, financiare) trebuie sa existe pentru a imbunatati potentialul de succes al intreprinderii?
Fiecare firma trebuie sa-si diferentieze oferta prin crearea unui set unic de avantaje care sa atraga un grup insemnat de clienti.
Michael Porter (Porter 1985) a descris variantele de baza ale unei strategii de pozitionare: 1. Strategie de diferentiere prin produs, 2. Diferentiere prin costuri (scazute de obicei), 3. Diferentiere prin canale.
Companiile pot sa-si diferentieze produsele si pe baza unor atribute cum ar fi durabilitatea, fiabilitatea sau reparabilitatea. Pe langa diferentierea fizica, o firma poate sa-si diferentieze si serviciile care insotesc produsul.
Firmele care practica diferentierea prin canalul de marketing obtin avantaj concurential pe baza modului in care isi concept atributele de acoperire, experienta, competenta si performanta ale canalului.
Sisteme de stimuli
Am mentionat deja importanta existentei inovatiilor in intreprindere. Managementul are sarcina de a motiva angajatii ce participa la rezolvarea unui proiect. Cercetarile ce s-au condus in domeniul motivatiei si inovatiei (Becker 1991, Riekhof 1991, Spech/Beckmann 1996, Vahs/Burmester 1999) au aratat ca pentru acesti angajati stimulii ce dau rezultatele cele mai bune sunt activitatea in sine si rasplata imateriala cum ar fi recunoasterea performantelor lor in cadrul intreprinderii si de catre superiori. Importanta mai este si o buna colaborare cu superiorii si colegii, avand in vedere ca un proiect nu poate fi rezolvat in intregime de un singur angajat. Pe baza noilor descoperiri ale managementului de resurse umane, sunt recomandabile discutiile periodice cu angajatii pentru a afla probleme acestora, lucrurile care ii motiveaza sau, dimpotriva, ii nemultumesc si imbunatatirea acestor situatii. Nu exista o ordine fixa a stimulilor la care un angajat sa actioneze, conform principiului “omul complex”.
Roluri si structuri organizatorice
Existenta unor reguli organizatorice favorizeaza activitatile de rutina, insa pot fi chiar daunatoare in domeniul inovatiilor. Conducerea intreprinderii are in a rezolva aceste diferente o adevarata provocare.
Rolurile in procesul de inovatie sunt clasificate in functie de fazele procesului: (1) productia creativa de idei, (2) analizarea problemei, (3) punerea in practica a ideilor. Daca sunt intrebate in ce pozitie se vad – aceea de inventator, de analist sau de realizator – cadrele de conducere vor raspunde in mod diferit, astfel incat nu se poate depista o tendinta. Numai in cazuri speciale intalnim cadre ce indeplinesc toate cele trei functii, acei numiti “Allrounder”. Concluzia este ca o cooperare este necesara intre cele trei roluri pentru a se asigura succesul unei inovatii.
Persoanele creative in intreprindere au nevoie de cineva sa ii mobilizeze, au nevoie de mentori, sponsori sau promotori. Ajutorul acestora este important, deorece de cele mai multe ori ideile noi se lovesc de neacceptarea celor din jur. Acest lucru este de inteles, deorece o idee noua aduce cu sine schimbari in intreprindere. De aceea majoritatea angajatilor muncesc pe principiul “De ce sa schimbam ceva daca pana acum ne-am descurcat bine?”. Sarcina acestori promotori este deci de a incuraja persoanele creative. Mai departe insa nu pot ajuta, si aici intervin “avocatii ideilor” care analizeaza ideile si aproba punerea lor in practica.
Pentru fiecare faza a procesului de inovatie exista alte structuri organizatorice care se dovedesc a fi eficiente. Astfel, in intreprinderile mici si mijlocii observam urmatoarele structuri: Achizitionare, Fabricatie, Vanzare. Aceasta este organizarea de baza in activitatile de rutina si pentru gasirea ideilor si analizarea lor ar fi recomandabila alcatuirea unei echipe de planificare si analizare. Pentru realizarea ideilor este nevoie insa de o alta echipa cu o competenta de decizie mai mare. O flexibilitate a structurii organizatorice este vitala pentru succesul procesului de inovatie.
Intreprinderile mici si mijlocii au uneori urmatoarele conceptii cu privire la organizare:
– Nu avem posibilitatea de a angaja pentru fiecare etapa specialisti si comisii”;
– “Oamenii nostri calificati sunt si asa mult prea solicitati”;
– “Trebuie sa ne limitam la ceea ce facem bine, nu sa inovam, cu riscul de a ne pierde avantajul concurential”.
Chiar daca conceptiile mentionate mai sus sunt usor de inteles, este periculos sa ne lasam absorbiti de munca de pe o zi pe alta. Adica: Rutina ucide creativitatea! De aceea cadrele de conducere trebuie sa invete sa delege subordonatilor sarcinile zilnice pentru a avea timp sa se dedice sarcinii prinicipale ale unei intreprinderi, si anume inovatia.
Pentru intreprinderile mici si mijlocii este important:
– sa nu lase pe seama talentului improvizator etapele organizarii procesului de inovatie;
– ca structurile organizatorice sa coincida cu telurile si capacitatile intreprinderii. In plus trebuie luat in considerare faptul ca o organizare favorabila inovatiilor se afla la polul opus birocratiei;
– chiar cu un personal redus procesul de inovatie se poate duce la bun sfarsit printr-o eficienta coordonare si o clara stabilire a prioritatilor.
Stilul de conducere
Exista numeroase incercari de a clasifica stilurile de conducere. Factorul deciziv in clasificare il constituie gradul de participare (GP) care desemneaza masura in care angajatii iau parte la deciziile luate de superiori. Un GP mijlociu inseamna ca superiorii prezinta angajatilor o decizie care au luat-o si iau in consideratie si reactiile sau parerile subordonatilor, urmand apoi sa ia o decizie definitiva. Un GP ridicat arata ca superiorii definesc problema ce trebuie rezolvata si stabilesc limitele proiectului. Din propunerile subordonatilor aleg apoi cea mai buna varianta de rezolvare.
Situatia se dovedeste a fi alta in cadrul proceselor de inovatie. Asta inseamna ca exista si diferite GP. In fata generarii ideilor este nevoie de un GP ridicat (autonomie mare a persoanelor creative si structurare formala). Etapa acceptarii ideilor recomanda un GP mijlociu pana la ridicat. Trebuie gasit un compromis intre un timp de decizie scurt si o riguroasa pregatire a etapei de realizare. In aceasta ultima etapa structurarea trebuie sa fie accentuata, ceea ce rezulta intr-un GP scazut.
Hotarator pentru succesul unei inovatii este flexibilitatea stilului de conducere, si anume capacitatea unui superior de a-si adapta stilul de conducere la nevoile situatiei, de a folosi potentialul angajatilor si de a adopta diferite GP ale acestora.
De cele mai multe ori se crede ca o folosire izolata a unor instrumente de inovatie va aduce rezultatele dorite. Insa adevarul este ca elementele mixului de instrumente de inovatie sunt ineficiente daca nu sunt folosite impreuna. Mai mult, ele nu depind de marimea companiei, asa cum se spune. Utilizarea instrumentelor de conducerea intreprinderii pentru a sprijini inovatiile se face pe baza analizei fiecarei companii in parte. Trebuie analizate caracteristicile ecologice, caracteristicile companiei si ale angajatilor pentru a putea lua o decizie corecta.
Concluzii
A inova inseamna a fi cu adevarat intreprinzator. Insa conducatorii de intreprinderi nu reusesc sa faca totul singuri, de aceea trebuie sa raspandeasca “virusul” inovator in inteprindere. Nici nu isi concentreaza fortele in a gasi si folosi mijloace financiare pentru a stimula inovatiile, ci isi urmeaza propriile ambitii si viziuni. Numai un fler intreprinzator nu ajunge. Instrumentele de conducere trebuie sa fie intrebuintate consecvent atat pentru activitatile de rutina, cat si pentru procesele de inovatie. Marimea unei companii nu este decisiva pentru intrebuintarea anumitor instrumente, singurul lucru ce este important este existenta unor stimuli ce determina dorinta de a inova.