In ultimii ani, in SUA se remarca o tendinta crescuta de externalizare a functiei de resurse umane, cu tot ce implica aceasta, inclusiv training. Aceasta tendinta este sustinuta de cresterea procentajului cheltuielilor alocate trainingului extern din total cheltuieli training (26,1% in 2001, fata de 25,3% in 2000 si 24% in 1999, conform datelor furnizate de ASTD – American Society for Training & Development).
Decizia de a apela la un furnizor extern de training poate fi legata de constientizarea nevoii de a fi la curent cu noutatile intr-o lume aflata in permanenta schimbare, in care, pentru a face fata unor situatii neprevazute, viteza de transmitere a informatiilor este cruciala. Este momentul in care pozitia CLO (Chief Learning Officer – care uneori poate fi training coordinator sau manager de resurse umane) tinde sa devina din ce in ce mai mult o pozitie executiva, pentru implementarea masurilor necesare realizarii obiectivelor companiei. Pentru a-si indeplini in mod eficient acest rol, unui CLO i se cere sa dezvolte o atitudine proactiva, sa treaca de la simpla culegere a datelor privind nevoile de instruire ale angajatilor la proiectarea unui plan de instruire integrat cu obiectivele pe termen lung ale companiei, sa-si sustina bugetul de training cerut cu cifre, cu calcule privind rentabilitatea investitiei in training si coerenta acesteia cu strategia organizatiei pe termen scurt, mediu si lung. Astfel, devine din ce in ce mai important pentru un CLO sa stapaneasca notiunile si abilitatile de Project Manager si de administrator de buget, pe langa cunostintele de evaluare a nevoilor de training si abilitatile de comunicare interpersonala (si uneori de trainer) pe care le presupune implicit activitatea sa.
Un tip de decizie pe care trebuie sa o ia adesea CLO este ca, pornind de la nevoile de instruire existente in organizatie la un moment dat, sa evalueze si sa decida daca un anumit curs este mai bine sa fie dezvoltat intern sau sa fie cumparat. La o prima vedere – superficiala – s-ar spune ca prin dezvoltarea lui interna se reduc costurile. Totusi, lucrurile nu stau intotdeauna asa. Atunci cand pentru acel curs exista putini participanti, sau este improbabila repetarea lui in viitorul apropiat, sau este importanta punerea la curent cu noutati in domeniu (pe care eventual concurentii deja le-au invatat sau le utilizeaza), sau nu exista suficiente competente, resurse sau timp in organizatie pentru a dezvolta un curs intern, devine mai ieftin, mai sigur si mai rapid sa se apeleze la furnizori externi de training. Pentru a putea evalua alternativele, este important ca persoana care ia decizia sa fie familiarizata cu lucrul pe proiecte: sa poata evalua resursele existente fata de cele necesare, sa prevada modalitati de solutionare a conflictelor de alocare a resurselor, de masurare a rezultatelor si efectuare a corectiilor care se impun – pe scurt, sa ia decizii din ce in ce mai complexe.
Trebuie intelese natura si valoarea costurilor implicate de dezvoltarea unui program de training intern, care in SUA pot fi ajunge la 16.000 de dolari, iar in Romania se pot ridica la 8.000 de dolari (cifrele includ costul materialelor necesare pentru construirea cursului, analiza nevoilor specifice, selectii si redactare, realizarea si testarea variantei pilot – care necesita timp si participanti, ajustarile ulterioare). Putem dezvolta un instrument de calcul mai sofisticat, care sa ia in considerare nu numai numarul de ore minim si un cost mediu / ora pentru toti cei implicati, ci si eventuale costuri de oportunitate. Numai cu acest instrument in fata putem vorbi despre cat costa cu adevarat construirea unui program de training si putem evalua intr-o situatie data ce este mai rentabil pentru un curs: sa fie realizat intern sau cumparat de la un furnizor extern.
Intelegerea costurilor implicate nu este in sine decat un prim pas; pasul urmator este analiza rentabilitatii investitiei in training – sau cu cat depasesc rezultatele obtinute in urma instruirii costurile alocate pentru aceasta, indiferent ca vorbim de un training intern sau extern. Ceea ce se obtine prin training este mai mult decat o serie de rezultate calitative – ele pot fi cuantificate si se pot folosi mai multe instrumente cantitative de evaluare a impactului unui program de training. Aceste instrumente pot fi deosebit de utile atunci cand se face selectia unor furnizori externi de training, precum si post-training, cand se evalueaza rezultatele obtinute fata de cele scontate.
Oricat de bine puse la punct ar fi instrumentele de selectie a furnizorilor, este bine sa constientizam ca exista cateva lucruri pe care un program de training nu le poate face si care constituie o piatra de incercare pentru un furnizor (onest) de training. Sunt situatii in care este mai bine ca acesta sa refuze o misiune, decat sa creeze asteptari nerealiste, dezamagiri si frustrari ulterioare din partea cumparatorului. Iata cateva exemple: un singur program de training nu poate rezolva o eroare de angajare. Daca am angajat persoana nepotrivita, ea nu se poate schimba peste noapte si nici dupa un singur curs – este necesar un program mai complex sau redistribuirea acesteia acolo unde capacitatile si abilitatile sale creeaza valoare. De asemenea, un program de training nu rezolva probleme care isi au radacina in slabiciuni ale organizatiei, nu in lipsa de cunostinte. Nu putem schimba cultura unei organizatii printr-un team-building (desi ajuta intr-o anumita masura) si nici nu acoperim lipsa unui departament de marketing trimitand o persoana la un curs de initiere in marketing. Sunt cazuri in care este necesara prezenta si implicarea unui consultant, care sa se implice incepand de la analiza situatiei pana la implementarea propunerilor de imbunatatire si evaluarea rezultatelor. Si nu in ultimul rand, un program de training nu duce prin el insusi la schimbari si imbunatatiri in activitate, ci necesita consolidarea cunostintelor si sustinerea din partea colegilor si managementului pentru cei care au participat si vor sa isi imbunatateasca performantele. Ceea ce echivaleaza cu a spune ca, intr-un sens mai larg, la eficacitatea si eficienta unui program de training contribuie intreaga organizatie.